Тема справедливости вознаграждения волнует каждого сотрудника. Пожалуй, любой руководитель сталкивался с ситуацией, когда подчинённые считали, что им платят меньше, чем они того заслуживают.

В одной из предыдущих заметок мы подробно говорили о доверии в коллективе и о том, как это влияет на работу в команде. Цель этой заметки – показать насколько доверие может быть выгодным на типовом примере.

Не каждый руководитель задумывается о том, есть ли в коллективе доверие и безопасность. А ведь эти понятия очень важны, если вы стремитесь создать атмосферу, способствующую плодотворной работе всей команды.

ITIL V4 (IT Infrastructure Library) — последняя версия самой популярной в мире платформы ITSM, выпуск которой запланирован в первом квартале 2019 года. Объявленный почти два года назад на конференции itSMF USA Fusion 2017, апдейт ITIL будет сосредоточен на интеграции рекомендаций ITIL с передовым опытом из мира DevOps, Agile и Lean.

В программе курса “Руководитель разработки” мы уделяем достаточно внимания вопросу влияния корпоративной культуры на успешность сотрудников по отдельности и на эффективность команд разработки в целом. Давайте подробнее поговорим об аспектах влияния корпоративной культуры на процессы в компаниях и основные точки развития культуры.

Каждый руководитель сталкивается с ситуацией, когда работник не справляется с поставленными задачами. Если это случается постоянно, а не по форс-мажорным обстоятельствам (болезнь, ЧП, семейные проблемы), то ситуация явно требует пристального внимания и управленческого воздействия.

Конечно, возможны разные варианты. В данной заметке рассмотрим один из наиболее «управленческих» – несогласованность уровня постановки задачи делегирования с уровнем компетентности сотрудника (в конкретной области).

Вопрос глубины участия в принимаемых подчинёнными решениях возникает у руководителя постоянно. Если речь идёт о решении, которое должен принять конкретный сотрудник, то это вопрос доверия, коммуникации и мотивации.

А вот если речь идёт о групповом поиске решения, то тут дело одной демотивацией из-за недоверия не ограничивается – под угрозой может оказаться качество решения.

Итак, какие решение должен принимать руководитель, а какие решения должна принимать группа? Стоит ли принимать всё на себя или лучше оставить всё на откуп группе? И где находится эта граница?

Даже опытные и высокопрофессиональные люди, например, хирурги, совершают очевидные просчёты. Например, забывают помыть руки!

За хирургов говорить не буду, расскажу про себя. Я допускаю такие ошибки в двух случаях: – когда я сильно на чём-то сосредоточен – когда я, наоборот, вынужден делать «десять» дел одновременно и/или быстро.

В первом случае всё мое внимание приковано к какой-то одной проблеме, например, исправить критическую ошибку. Понятно, что все остальные действия выполняются мной на автопилоте. Во втором случае я делаю так много всего сразу, что часть из этого делаю на автопилоте.

Порою отдельные элементы мотивационных программ потрясают даже моё, весьма богатое, воображение: бутеры с безлактозным(!) сыром (есть люди, для которых это важно), обязательное присутствие в офисе 4 дня в неделю из пяти (есть люди, для которых это не важно?) и так далее.

А уж у работодателей не из «большой N-ки» вообще, простите, крышу рвёт. И с каждым днём появляются всё новые и новые фишки: спортзалы, скидки в барах, гаджеты, такси за счёт компании – ставки растут. Понятно, что это относится не ко всем и встречается не везде, но мы сейчас про «сливки IT».

Первое, кажущееся логичным, объяснение – работники зажрались, а работодатель потерял хватку и ему сели на шею. Это версия объясняет многое, но у меня есть другая, хотя и не менее утрированная.

Начну с банальности: разработка ПО — деятельность плохо предсказуемая. Трудно с высокой точностью определить объём предстоящих работ и предугадать все «узкие» и «скользкие» места. Это происходит из-за того, что самой области свойственна высокая неопределённость и изменчивость, поэтому, даже имея на руках детализированный план действий, можно с уверенностью сказать, что что-нибудь пойдёт не так.