Блог Управление разработкой

Вопрос глубины участия в принимаемых подчинёнными решениях возникает у руководителя постоянно. Если речь идёт о решении, которое должен принять конкретный сотрудник, то это вопрос доверия, коммуникации и мотивации.

А вот если речь идёт о групповом поиске решения, то тут дело одной демотивацией из-за недоверия не ограничивается – под угрозой может оказаться качество решения.

Итак, какие решение должен принимать руководитель, а какие решения должна принимать группа? Стоит ли принимать всё на себя или лучше оставить всё на откуп группе? И где находится эта граница?

Даже опытные и высокопрофессиональные люди, например, хирурги, совершают очевидные просчёты. Например, забывают помыть руки!

За хирургов говорить не буду, расскажу про себя. Я допускаю такие ошибки в двух случаях: – когда я сильно на чём-то сосредоточен – когда я, наоборот, вынужден делать «десять» дел одновременно и/или быстро.

В первом случае всё мое внимание приковано к какой-то одной проблеме, например, исправить критическую ошибку. Понятно, что все остальные действия выполняются мной на автопилоте. Во втором случае я делаю так много всего сразу, что часть из этого делаю на автопилоте.

Порою отдельные элементы мотивационных программ потрясают даже моё, весьма богатое, воображение: бутеры с безлактозным(!) сыром (есть люди, для которых это важно), обязательное присутствие в офисе 4 дня в неделю из пяти (есть люди, для которых это не важно?) и так далее.

А уж у работодателей не из «большой N-ки» вообще, простите, крышу рвёт. И с каждым днём появляются всё новые и новые фишки: спортзалы, скидки в барах, гаджеты, такси за счёт компании – ставки растут. Понятно, что это относится не ко всем и встречается не везде, но мы сейчас про «сливки IT».

Первое, кажущееся логичным, объяснение – работники зажрались, а работодатель потерял хватку и ему сели на шею. Это версия объясняет многое, но у меня есть другая, хотя и не менее утрированная.

Начну с банальности: разработка ПО — деятельность плохо предсказуемая. Трудно с высокой точностью определить объём предстоящих работ и предугадать все «узкие» и «скользкие» места. Это происходит из-за того, что самой области свойственна высокая неопределённость и изменчивость, поэтому, даже имея на руках детализированный план действий, можно с уверенностью сказать, что что-нибудь пойдёт не так.

В первой заметке мы рассмотрели дополняющие или параллельные трансакции. И с ними всё было просто, потому что оба человека «играли» в одну и ту же «игру». Например, «Взрослый» первого обращался к «Взрослому» второго и «Взрослый» второго отвечал «Взрослому» первого. Надо сказать, что общение в рамках дополняющих трансакций может происходить довольно долго, потому что всех всё устраивает. А если согласованности нет?

«Всегда честно признавай свои ошибки, это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.» Марк Твен

Безусловно, целью этой серии заметок не является подробное изложение психологической модели трансакционного анализа Эрика Бёрна. Это скорее затравка, попытка привлечь внимание к полезному инструменту и интересной концепции. И, конечно, я не удержался от соблазна снабдить материал контекстными примерами.

Термин «самоисполняющееся пророчество» слышали, наверное, все. Но я на всякий случай дам определение из Википедии:

«Самоисполняющееся пророчество — ложное определение ситуации, вызывающее новое поведение, которое превращает первоначальное ложное представление в реальность».

Если не очень понятно, о чём идет речь, приведённый ниже пример расставит всё по местам, потому что речь пойдёт о самоисполняющемся пророчестве или проклятии управленца. Но для начала будет уместно вспомнить «Теорию X и теорию Y» МакГрегора.