Как в большой компании между продактами делится продукт?
В Ozon есть руководители направлений и подчиняющиеся им владельцы продуктов, которые управляют беклогом и разработкой в рамках своей вертикали (будь то логистика, взаимодействие с клиентом, ценообразование и проч.), а также продакт-менеджеры, которые формируют пул требований и задач, необходимых к реализации для роста бизнеса, продуктовых метрик и NPS пользователя.
По сути, у нас есть владельцы продуктов, у которых KPI — количество реализованных продуктов и фич, способствующих росту ключевых метрик, и продакт-менеджеры, у которых KPI — количество спроектированных и доведенных до реализации продуктов и фич, способствующих росту бизнеса и продуктовых метрик. В результате владельцы продуктов и продакт-менеджеры стараются пересечься в интересах.
Первые стремятся сделать меньше в рамках одной задачи, но больше в количестве. Вторые — сделать больше и лучше: полноценные сервисы, а не MVP, на которых можно растить выручку и маржу компании — ключевые метрики роста бизнеса.
Порядок формирования задач на разработку:
- формулировка бизнес-требований происходит в первую очередь. Бизнес-руководители определяют, на чем и как будут зарабатываться деньги;
- продакт-менеджеры определяют CJM&Job Stories в продукте, посредством которых могут быть достигнуты бизнес-задачи;
- собирается большая общая встреча со всеми руководителями и системными аналитиками задействованных систем. Все стараются прикинуть свое участие с приоритетом на закрытие продуктовой потребности и минимизации своих трудозатрат. Задачи декомпозируются горизонтально, в основном, по бизнес-процессам, в том числе и по части, в каком месте правильнее было бы концептуально сделать ту или иную доработку;
- после нескольких встреч/итераций/обсуждений формируются решения и пул интеграций между вертикалями, формируется топик и группа задач и тикетов, планирование задач в спринтах;
- все коммуникации по фиче проводятся в общем чате и периодических встречах.
Особенности распределения продукта между продактами:
- всегда есть продакт-лид фичи, который отвечает за концептуальную, техническую и организационную часть продукта;
- распределение происходит концептуально: исходя из реального предназначения той или иной вертикали. Соответственно, доработка под фичу может быть разной по объему;
- задачи ранжируются от первостепенной (без чего не будет ничего работать) до самой некритичной (без которой на самом деле можно запустить фичу и уже заработать денег). Примерно в таком порядке и реализуются. Как правило, самые критичные берутся и делаются в первую очередь;
- при откладывании в приоритете задач одной из вертикалей ищется решение по изменению пользовательского флоу, взаимодействия систем. Но чаще всего приходится ждать, когда задача доедет до реализации, сроки корректируются;
- на интеграции закладываются отдельные спринты разработки и тестирования.
Продуктовая культура и выстроенные процессы помогают компании работать как часы. Далеко не все стартапы и маленькие компании могут таким похвастаться. И пример Ozon — не единственный!
