Лояльность персонала в IT. Повышаем лояльность сотрудников
Совсем недавно мы говорили о том, насколько важна правильная оценка персонала в IT. Не меньшее значение имеет и лояльность, ведь сегодня многие компании обеспокоены снижением лояльности. В этой статье мы рассмотрим некоторые аспекты этой проблемы и предложим действенные способы формирования лояльности в коллективе.
Со стороны может показаться, что высокая зарплата, которую обычно получают ИТ-специалисты, уже сама по себе обеспечивает полную лояльность. На самом деле, этого недостаточно, особенно когда мы говорим о квалифицированных IT-специалистах. Да, зарплата может удерживать сотрудника достаточно долгое время, но для формирования настоящей лояльности нужно нечто большее. Ведь если сотрудник работает в фирме только из-за большой зарплаты — это плохо. И сегодня нередки случаи, когда грамотные и состоявшиеся специалисты уходят туда, где им больше нравится, и даже небольшое понижение ЗП на новом месте их не останавливает.
Формирование лояльности в небольшой компании
Когда вы запускаете кадровые инициативы формирования лояльности, вы должны понимать, на кого конкретно эти инициативы направлены. Нужно держать в приоритете тех людей, которые активно участвуют в создании, развитии и поддержке выпускаемого компанией софта. Но это не значит, что нужно забыть о сотрудниках, которые не включены в наиболее важные процессы. Ни в коем случае! Ведь коллектив размером до нескольких сотен человек — это большая семья (если хотите, большая «деревня», где многие знакомы друг с другом). Случаи несправедливых взаимоотношений в таком коллективе быстро станут известны всем сотрудникам. Естественно, «бунта на корабле» не будет, но каждый работник сделает определенные выводы.
Считается, что сетевые технологии сохраняют всё, поэтому, даже удалив из интернета однажды помещенные туда данные, вы не удалите их абсолютно и бесповоротно — след от них все равно останется в каком-нибудь веб-архиве. Так и в жизни, и уж тем более, на работе: однажды нанесенная сотруднику обида запоминается надолго, в то время как хорошие и положительные моменты воспринимаются, как должное.
Вывод прост: инициативы формирования лояльности должны распространятся на всех, а сотрудники организации должны чувствовать себя защищенными, в то время как руководству следует олицетворять справедливость. А искреннее уважение со стороны менеджеров и дружеские отношения между коллегами приведут к устойчивому желанию персонала добросовестно трудиться на благо именно этой организации.
О чувстве причастности и самореализации
Причастность к чему-то важному — потребность каждого и хороший способ повысить мотивацию. Но такая мотивация должна отвечать уровню специалиста, его возможностям и талантам. И задача начальника как раз в том и состоит, чтобы заранее распознать, что хочет отдельно взятый сотрудник, и подобрать для него правильные задачи.
Желательно находить для работников задачи, которые нужны не только компании, но и были интересны исполнителям. И обязательно доносите до людей ценность достигаемых ими результатов, т. к. все делают общее дело. В результате получите профессионалов, лояльных и проекту, и компании. Помните, что мотивированный сотрудник работает лучше, решает проблемы эффективнее.
Если руководитель видит огонь в глазах сотрудников и находит в них чувство причастности, он на правильном пути. Очень важно, чтобы человек легче и быстрее решал задачи, которые он решал год назад. Но ещё важнее, чтобы человек мог решать задачи, которые год назад были ему не под силу. А достижения работника неизбежно отразятся на достижениях компании.
Грамотный руководитель не упускает момент, когда сотрудник перерастает свою текущую работу, и не стесняется предложить что-то более интересное, сложное и перспективное, посадив на освободившееся место новичка.
Если же к чувству причастности и профессиональной самореализации вы добавите другие факторы комфорта (достойную ЗП, объективную оценку способностей, бесплатный фитнес, частный детский сад, относительно свободный график, правильный выбор направления деятельности), вы сформируете весьма устойчивую лояльность даже среди очень востребованных на рынке ИТ-специалистов. И уходить они никуда захотят уходить, а это многого стоит, особенно в нашу эпоху непрестанной «охоты за головами».
Каким образом можно ещё поддерживать лояльность?
Предлагаем несколько советов, которые могут быть полезны работодателю: — не вводите кандидатов в заблуждение, не обманывайте их относительно карьерных перспектив. Новый сотрудник всегда максимально лоялен. Но если ему на собеседовании говорили одно, а по факту вышло другое, работник чувствует себя обманутым, понимая, что его просто используют. Если это первое место работы, он потерпит, но недолго; — интересуйтесь впечатлениями сотрудников (а в период адаптации — в особенности); — демонстрируйте заботу и доверие в мелочах; — поощряйте проявления инициативы и лояльности; — уделяйте внимание профподготовке менеджеров. Руководить должны люди с управленческим опытом, хорошими навыками коммуникации и эмоциональным интеллектом. Обучайте менеджеров принципам работы с критикой; — обеспечьте понятность и документированность рабочих процессов. Если процессы плохо выстроены и непрозрачны — это проблема; — собирайте и анализируйте обратную связь от работников относительно организации рабочих процессов, создайте канал по сбору критических замечаний, т. н. книгу жалоб и предложений, проводите опросы. Пусть каждый выскажет свою оценку по вопросам удовлетворенности условиям, пусть даже анонимно. И регулярно разбирайте обращения, публично отвечая; — анализируйте реальные причины увольнений сотрудников по собственному желанию; — доверяйте сформировавшимся квалифицированным специалистам. Это выражается в самоменеджменте, возможности выбирать рабочий график, предоставлении большей самостоятельности во время принятии решений при наличии ответственности за результаты проекта и пр.; — доводите до людей корпоративную миссию; — проводите мероприятия, позволяющие почувствовать гордость за компанию; — проводите профессиональные конкурсы и соревнования; — не забывайте про внутрикорпоративные СМИ в виде газет, бюллетеней, порталов; — руководитель должен быть честен, даже если у компании возникли сложности, а своевременно предоставленная информация об этом вызовет лишь позитивные впечатления у работников, склонит их на сторону руководства даже в трудные времена; — контролируйте деятельность работников. Да-да, это тоже формирует внутреннюю лояльность, ведь бесконтрольность развращает. И обеспечьте неотвратимость проверок для всех, ведь бесконтрольность выборочная еще хуже бесконтрольности полной; — давайте четкие и адекватные задания, ставьте цели, соответствующие квалификации. Тогда сотрудник будет удовлетворен своим трудом, его лояльность укрепится (“если выполняемую мной работу здесь ценят, а меня понимают, я на своем месте”); — обеспечьте правильную организацию рабочего времени. Когда нагрузки чрезмерны и регулярны, вы убиваете лояльность даже у мотивированных сотрудников. Да, бывают ситуации, когда надо «остаться после работы». Но они случаются не через день и являются обоснованными; — не забывайте про наставничество — это наладит продуктивные отношения в коллективе; — подумайте над компенсацией обедов и транспортных затрат (хотя бы частичной); — старайтесь поддерживать дружескую атмосферу в компании — это банально, но важно. Когда у каждого куча обид и фига в кармане, это не может не ухудшать результат «работы всего цеха». Если ошибка одного вызывает радость второго — это плохо. Налаженные дружеские отношения, напротив, компенсируют многие недостатки работы и будут способствовать росту внутренней лояльности.
Конечно, словами всё не расскажешь, но можно и даже необходимо пользоваться и другими инструментами, включая необычные. О некоторых из них ниже.
Реальный опыт других компаний
В ИТ-сфере существует много примеров удачной реализации программ повышения лояльности для сотрудников. О традиционных вещах говорить не будем, рассмотрим лучше оригинальные схемы мотивации, которые сегодня «в теме»: · корпорация Google создает офисы по всему миру, где есть почти всё, что нужно для счастья работника. Не имеет значения, где вы: в Москве, Лондоне или Нью-Йорке — вы можете комфортно провести время, поесть, поспать и даже поплавать; · в Cisco позволяют ключевым сотрудникам работать удаленно – на пляже, на даче, дома… Какая разница, где, если вы связи? Главное — верно выстроить зарплатную мотивацию с учетом потребностей бизнеса; · в Швеции разрешается уйти на больничный без посещения врача. Правда, ЗП все равно зависит от результата; · в Австралии можно брать отпуск, не объясняя причины (просто звоните и предупреждаете начальство); · в IT-компаниях Норвегии платят специальную премию за здоровый образ жизни. Неплохой способ повышения ЗП. Но это не только забота о сотруднике, но и холодный расчет, ведь здоровый работник без вредных привычек работает лучше и продуктивнее; · в Германии практикуют официальный выходной в пятницу 13-е. Оказывается, по статистике именно на этот день приходится большинство ошибок из-за «человеческого фактора».
Остаётся добавить, что некоторые IT-компании в мире перешли на 4-дневную рабочую неделю, и это незамедлительно отразилось и на повышении лояльности, и на увеличении работоспособности.
P. S. Один из способов решить проблему подбора персонала – воспользоваться услугами компании OTUS в Москве. У нас можно как подготовить и развить опытного специалиста для своей компании, так и найти сотрудников среди наших студентов. Обращайтесь!
