Оценка персонала в ИТ

Основной капитал IT-компании — квалифицированные специалисты, которые в ней работают. Чтобы их развивать, нужно уметь правильно их оценивать. Нельзя забывать и о том, что руководство должно знать, какую работу и кому можно поручить. Всё это невозможно без серьёзных способов оценки компетенций. О них и поговорим.

Современные IT-специалисты уделяют много внимания своему личностному и профессиональному развитию. Они любят учиться, повышать квалификацию и цитировать Льюиса Кэрролла: «В нашем мире, чтобы только оставаться на месте, нужно бежать, а чтобы двигаться вперёд, нужно бежать в 2 раза быстрее». Всё это напоминает езду на велосипеде, — либо ты постоянно крутишь педали, либо падаешь.

Внутреннее обучение и развитие персонала в ИТ — уже давно не прихоть, а жизненная необходимость и основа благополучия. Это понимают как сами компании, так и поставщики образовательных услуг. В том же OTUS действует корпоративная программа, позволяющая готовить и развивать специалистов из своей компании или находить сотрудников среди студентов. Но чтобы обучать и развивать, нужно правильно оценивать работника на всех этапах его карьерного роста. И типовые методы здесь могут не работать.

Ситуацию осложняет и то, что современные ИТ-проекты довольно сложны, а их реализация сопряжена со многими рисками: надо уложиться в жёсткие временные рамки, сохранить качество ПО и т. д. В результате к разработчикам программного обеспечения предъявляются повышенные требования, а квалификация менеджеров определяется не столько знанием технологий, сколько способностью умело организовать методологически правильную командную разработку, минимизировав риски.

К тому же, чтобы достичь максимального результата при оптимальном расходовании имеющихся ресурсов, нужно обеспечить постоянное совершенствование процессов разработки. И это невозможно без поэтапной стратегии развития ИТ-персонала.

Система оценки персонала в IT

Так как важное значение для компании имеет совершенствование процессов, необходимо измерять процессную зрелость работника. Здесь возникает вопрос о числе квалификационных уровней, то есть уровней карьерной иерархии. Обычно это: — Junior (младший уровень); — Middle (средний); — Senior (старший).

Иногда выделяют и уровень эксперт — Principal. Но фактически во всех IT-компаниях функционирует 3-уровневая система с возможной надстройкой (3+1).

Если процессы в компании построены по принципам CMM (Capability Maturity Model for Software), то система координат для оценки и формирования плана развития IT-персонала берётся непосредственно из самой методологии СММ.

Часть этой системы — аттестация персонала. Она представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда этапов: — заполняются аттестационные формы (куратор и сотрудник работают с документацией отдельно друг от друга); — происходит обмен формами через HR-специалиста; — куратор и сотрудник обсуждают расхождения в оценках, вырабатывают итоговое решение; — результаты подтверждаются руководителем; — аттестация окончательно подтверждается HR-специалистом.

Процесс оценивания специалистов в сфере информационных технологий может выглядеть следующим образом:

Очевидно чёткое разделение ответственности, при котором HR-отдел определяет корпоративный процесс оценки сотрудников и следит за правильностью выполнения всех этапов, а кураторы и руководители предлагают оценочные модели компетенций и проводят нужные процедуры. Под компетенцией понимается совокупность опыта и знаний, которые нужны для эффективных действий в конкретной должности или роли.

Комплексная оценка персонала в ИТ

Каждый ИТ-специалист имеет уникальный потенциал и индивидуальные способности к развитию. В результате оценка сотрудника производится комплексно: — производительность за отчётный период (к оцениванию привлекают руководителя проекта); — знание технологий (привлекают куратора с учётом мнения руководителя); — личностные качества (привлекают куратора и HR-специалиста).

Под производительностью сотрудника понимается его умение своевременно и в соответствии с принятыми критериями качества выполнять поставленные перед ним задачи. Производительность зависит от опыта и знаний, а также личностных качеств. Вместе все эти переменные (поведение, знания и опыт, производительность) определяют квалификационный уровень сотрудника.

Когда производительность неудовлетворительна, аттестация не будет успешной. Такое бывает даже в том случае, если формально сотрудник имеет нужный квалификационный уровень. В этой ситуации возможны следующие решения: 1. Устанавливается испытательный срок. Иногда производительность снижается под воздействием обстоятельств, не зависящих от сотрудника, поэтому компания вправе полагать, что специалист улучшит показатели. 2. Происходит увольнение сотрудника.

Одна из задач куратора — обеспечить, чтобы сотрудник получал задачи, которые отвечают его уровню квалификации. Иначе дать правильную оценку будет невозможно.

Формализация оценки

В большинстве ИТ-организаций для оценки используют специальную форму. Речь идёт о своеобразной матрице, включающей в себя процессные области компетенций и требования к знаниям и опыту:

Обычно используется соответствующее ПО, позволяющее экономить время при оценивании сотрудников.

Виды оценки

Оценка осуществляется по графику, который регламентирован. В зависимости от своего вида она бывает: 1. После окончания испытательного срока. Проводится аттестация, которая подтверждает уровень квалификации. Это может быть уровень, присвоенный после собеседования при приёме на работу или более высокий. 2. Очередная. Производится ежегодно. Анализируются результаты профессиональной деятельности и личный вклад сотрудника в развитие компании, достижение общих целей (KPIs). Вся информация накапливается в БД и используется при оценках в последующие периоды. 3. Внеочередная. Выходит за рамки стандартной процедуры, проводимой ежегодно. К ней прибегают: — в связи с карьерным ростом; — в связи с неудовлетворительными результатами работы.

Мы видим, что стандарт CMM позволят выстраивать достаточно гибкие оценочные модели с учётом многих факторов. Также обеспечивается оценочная объективность.

Оцениваем персонал с помощью тестов

Один из вариантов эффективной оценки нового ИТ-персонала — использование специальных тестов, ведь оценивание IT-специалиста для рекрутера — всегда вызов.

Если вы рекрутер, вам нужно на стадии подбора: 1) выбрать из кипы резюме нужного кандидата, опыт которого будет отвечать требованиям работодателя; 2) организовать живое собеседование.

Какие проблемы возникают в процессе выбора: — рекрутер редко может в полной мере оценить компетенции и Hard Skills. И это нормально, ведь каждый должен заниматься своим делом, а рекрутер, даже разбирающийся в теме, не может знать всех деталей; — «айтишники» — сложный персонал. Они часто негативно реагируют на недостаточную техническую осведомлённость «эйчаров». А если это эксперты, они ждут профессиональной оценки.

В результате мы сталкиваемся с классической ситуацией, когда без технических специалистов не обойтись. Теперь представьте, что надо нанять 10 программистов. Вы отбираете 40 из 100 и организуете собеседования, привлекая «технарей». На это уходит минимум 40 часов рабочего времени дорогостоящего эксперта (а иногда и двух). Всё это сопровождается относительно большими затратами и не всегда результативно.

А может ли вообще неспециалист (ИТ-рекрутер) правильно оценить Hard Skills? Может, используя специализированные тесты. Но готовить такие тесты всё равно должны профессионалы. При наличии внутренних ресурсов, компании самостоятельно осуществляют эту работу. Если таковых ресурсов нет, всегда можно привлечь подрядчика (тот же Luxoft Training специализируется на оценке IT-кадров).

Специальные технические тесты актуальны и для оценивания персонала, который уже в штате. Такой подход позволит: — выяснить реальные компетенции; — разработать актуальную программу обучения и развития; — принять обоснованные решения по карьерному продвижению в зависимости от направления; — визуализировать кадровую обстановку в компании; — проверить, соответствует ли работник занимаемой должности.

В чём плюсы проведения подобных тестов: — исключается стресс и волнение; — мы получаем объективную картину, так как оцениваются именно технические знания, а не поведенческие особенности; — продуманная структура теста исключает недостоверные результаты (случайные ошибки, угадывание и пр.).

С помощью тестирования вы сократите потери для компании, сэкономите время технических специалистов, повысите конвертируемость в офферы.

План развития сотрудников в IT

Правильная оценка решает и вопросы развития. Когда происходит сопоставление имеющихся требований и реальных знаний, появляется возможность наметить мероприятия по обучению. Важно, чтобы обучающая система была связана с текущими рабочими проектами.

Управление внутренними процессами развития сотрудников тоже регламентируется стандартами. Существует термин Competence Group Manager. CGM — это менеджер, отвечающий за развитие конкретной компетенции. Как раз он и обеспечивает занятостью людей, которые временно не заняты в проектах. Ещё, CGM — незаменимый ресурс HR-команды, помогающий проводить технические интервью и определять входной уровень компетенций кандидатов.

Так как во время оценки используются оценочные формы, руководители чётко видят, что нужно подчинённому для перехода на следующий уровень. Можно сказать, что навыки представлены в виде галочек в таблице, а глядя на пустые клетки, вы легко увидите дефицит знаний и определите зону ближайшего развития.

В результате для роста сотрудника составляется дорожная карта. В ней куратор и сотрудник отображают некий протокол о намерениях, то есть карьерный план. В плане фиксируются: — желательный и возможный пути развития; — потребности компании с учётом конкретного ближайшего проекта.

План развития в IT может выглядеть следующим образом:

Такая дорожная карта: — поможет работнику и компании согласовать цели; — упорядочит процесс развития и обучения; — обеспечит гибкость при использовании ресурсов; — формализует пожелания, сделав их реалистичными и достижимыми; — позволит реагировать на изменения в проектной ситуации.

При составлении дорожных карт учитываются не только пожелания отдельных сотрудников. Берутся во внимание и текущие проекты, ресурсы, ограничения, сроки и другие моменты, связанные с ситуацией в компании.

Также есть практика выделять на обучение персонала специальные подразделения типа T&D (training and development). Такое подразделение включается в службу персонала и разрабатывает стратегии обучения сотрудников, непосредственно проводит навыковое и внешнее обучение, языковые тренинги и экзаменационные/аттестационные мероприятия.

Примерная структура:

Если компания поддерживает этот подход, работники будут более мотивированы в повышении своей квалификации и компетенций.

P. S. Один из способов решить проблему развития персонала – воспользоваться услугами компании OTUS в Москве. У нас можно как подготовить и развить опытного специалиста для своей компании, так и найти сотрудников среди наших студентов. Обращайтесь!