Что делать, если сотрудник не справляется с задачами?

Каждый руководитель сталкивается с ситуацией, когда работник не справляется с поставленными задачами. Если это случается постоянно, а не по форс-мажорным обстоятельствам (болезнь, ЧП, семейные проблемы), то ситуация явно требует пристального внимания и управленческого воздействия.

Конечно, возможны разные варианты. В данной заметке рассмотрим один из наиболее «управленческих» – несогласованность уровня постановки задачи делегирования с уровнем компетентности сотрудника (в конкретной области).

Модель делегирования

Рассмотрим известную управленческую модель делегирования: Каждого сотрудника по уровню его квалификации можно условно разделить на исполнителя, специалиста и эксперта. Когда мы даём поручение, мы говорим, что и как нужно сделать, предоставляя чёткие инструкции, последовательный алгоритм действий, соответствующий инструментарий. В итоге с нашим поручением может справиться практически любой человек, не имеющий опыта в данной сфере деятельности (исполнитель).

Пример: мы знаем, что могут возникнуть неприятности с налоговыми органами и придёт проверка. Дабы этого не произошло, мы просим секретаря отвезти необходимые документы, причем: – указываем, где и у кого взять нужную папку с документами; – говорим, когда, куда и по какому маршруту ехать, в какой кабинет заходить.

Если перед нами специалист, мы даём не поручение, а ставим задачу. В этой ситуации достаточно просто сказать подчинённому, скажем, бухгалтеру, что необходимо срочно отвезти документы в налоговую. Работник уже знает, что за документы нужны, где они находятся и по какому адресу ехать. Он делал это неоднократно и обладает достаточным опытом для успешного выполнения этой задачи.

В случае с экспертом всё обстоит ещё проще. Мы лишь обозначаем ему проблему. Допустим, говорим главному бухгалтеру: «Ксения Петровна, очень не хотелось бы иметь в этом квартале проблемы с налоговыми службами». Ксения Петровна понимает, что необходимо срочно привести всю отчётность в порядок и сдать документацию в контролирующие органы. Генерацией и постановкой последующих задач занимается уже она, в результате чего проблема решается.

Соответственно и необходимый уровень контроля в этих трёх ситуациях различен. Например, на уровне «Поручение-Исполнитель» контроль осуществляется по шагам:

• Папочку взяли?
• Взяли.
• Куда ехать поняли?
• Поняли.
• Занесли в нужный кабинет?
• Занесли…

На уровне «Задача-Специалист» контроль выполняется лишь по нескольким точкам, как правило, крайним («Выехали?» — «Да», «Отвезли?» — «Да»).

Что касается эксперта, то здесь контроль производится по конечному результату.

Это модель, что там с согласованностью? Точнее с рассогласовнностью…

Проблемы возникают, если мы даём «проблему» или задачу исполнителю – он просто не будет знать, что делать, а спросить постесняется. Или если мы эксперта нагружаем поручениями, да ещё и контролируем его по шагам.

Заметьте, речь идёт не столько о сложности задачи, сколько о детализации деятельности и пространстве для самовыражения. Поскольку, раздавая задачи, мы вряд ли каждый раз задумываемся над квалификацией адресата и уровнем делегирования, то это отличная тема для периодической рефлексии.

Очевидно, что человек способен развиться от исполнителя до эксперта, ну или хотя бы до специалиста. С нами это случается каждый раз, когда мы осваиваем что-то новое. Одна из задач руководителя мотивировать подчинённых к развитию и отслеживать его, в том числе, и для того, чтобы не упустить момент смены уровня постановки задачи.

Если наложить эту модель на классическую иерархическую организационную структуру, то получается занятная картина:

– директор департамента получает проблему, делит её на задачи и раздаёт линейным руководителям; – они, в свою очередь, раздают поручения сотрудникам-исполнителям; – сотрудники выполняют работу, сложность которой соответствует их квалификации.

Это выглядит логично для любой организации, где конечный исполнитель обладает ограниченной квалификацией. Однако в разработке конечный исполнитель (разработчик) может быть весьма высоко квалифицирован и быть экспертом сразу в ряде областей. Давать ему декомпозированный кусочек работы на уровне поручения кажется неправильным и неэффективным, а то и опасным. Возможно, лучшим вариантом будет фрагментация большой проблемы на маленькие проблемы уже с передачей их соответствующим экспертам.

И что в итоге?

Вывод прост: если человек постоянно не справляется, необходимо проверить, а соответствует ли поставленная задача его квалификации? На правильном ли уровне делегирования мы находимся? Есть ли несогласованность? Ведь каждый человек может быть экспертом в одной области, специалистом в другой и лишь исполнителем в третьей. Естественно, если уровни делегирования сопоставлены неверно, деятельность работника будет малоэффективна.

Если же согласованность уровней делегирования обеспечена, но работник всё равно не справляется, есть ещё ряд возможных вариантов – о них мы и говорим на занятиях курса «Руководитель разработки». Интересно? Присоединяйтесь!

Есть другие идеи? Напишите в комментариях!