Про концепцию Run-Change-Disrupt
Если слишком долго доить корову, то у неё может закончиться молоко. Казалось бы, спорить с этим не приходится. Однако большинство крупных (и даже очень крупных) компаний не могут переложить эту истину на свой бизнес.
Чтобы не оказаться в числе фермеров с той самой истощенной коровой, нужно уметь эффективно извлекать выгоду из core-бизнеса, но при этом не забывать о новых (а порой только зарождающихся) направлениях. Самое сложное здесь -- научиться совмещать обе задачи, или иначе говоря, найти баланс.
Решения предлагают несколько управленческих концепций. Например, та же ambidextrous organization. Но сегодня остановимся на более практически кристаллизованной Run-Change-Disrupt.
Если кратко, то суть заключается в совмещении 3 компонент деятельности компании: 1. Run -- про процесс. Выстроить процессы в основном бизнесе, обеспечить их повторяемость, не допускать просадки качества. Чтобы ваша корова хорошо доилась. 2. Change -- про проект. Регулярно запускать инициативы по улучшению основного бизнеса, дабы не утратить его конкурентоспособность. Иначе ваша корова станет хуже, чем у фермера-соседа. 3. Disrupt -- тоже проекты, но за пределами core-бизнеса. Поиск новых направлений, тестирование рискованных гипотез на будущее. Чтобы не остаться только с коровой, когда все станут пить альтернативное молоко.
Считается, что распределение ресурсов, как это часто бывает в подобных концепциях, должно быть 70%-20%-10%. Однако если вы выделяете на Disrupt хотя бы 3-5%, то вы уже в авангарде.
Практика
Чтобы реализовать подход на практике, нужно помнить две вещи:
- Disrupt должен строиться на компетенциях, наработанных в Run (в core-бизнесе). В таком случае гораздо выше вероятность, что из множества тестируемых гипотез окажутся хотя бы несколько рабочих, которые окупят вложения. К тому же, возможна синергия и экосистемность с основным бизнесом, который никто не отменял. Это как UGC повышает конверсию в покупку в интернет-магазине.
- Ваш core-бизнес должен иметь достаточный масштаб и прибыльность, чтобы существенная часть ресурсов отвлекалась "на будущее".
Затраты серьезные, но результаты могут окупиться сполна. Red bull делал такой сильный фокус на продвижение своего энергетика через спортивные мероприятия, что накопил колоссальные компетенции в спортивном менеджменте. Сейчас спортивная империя Red bull -- отдельный, большой и прибыльный бизнес.
В начале 2000-х Amazon осознал, что его торговым партнёрам не так просто построить собственную IT-инфраструктуру для хранения данных и самостоятельного выхода в онлайн. Вероятно, именно тогда была сформирована гипотеза, из которой в результате вырос AWS.
Не у всех вложения в Disrupt выходит: есть ряд примеров на рынке из банкинга или энергетики, когда экосистемность нарушена. Просто выкуп и интеграция продукта приживается реже, чем экосистемное развитие продукта, основанное на развитии основы.
Если ваша компания хороша в Run и успешна в Change, то не пора ли задуматься про новые дали? Но не забудьте четко определить компетенции (или хотя бы unfair advantage), на которых вы будете базировать ваш Disrupt. А то можно и без коровы остаться.
P. S. Это совместная статья, написанная в сотрудничестве с Лешей Подклетновым, автором канала https://t.me/disruptors_only. Больше полезных материалов смотрите на моем канале https://t.me/FreshProductGo.
