Оценка эффективности IT-отдела. Как оценить эффективность службы ИТ?
В одном из основных постулатов менеджмента утверждается, что невозможно успешно управлять тем, что нельзя измерить. В этой статье мы поговорим о ключевых показателях эффективности (KPI, Key Performance Indicators). И расскажем, как их использовать для управления IT-департаментом.
KPI — система оценки, применяемая для определения степени достижения тактических и стратегических целей. Она играет важную роль и в области информационных технологий, позволяя повышать прозрачность, эффективность и управляемость. Система широко применяется в мире, хотя, если мы говорим об IT, здесь до сих пор отсутствует однозначный ответ на то, какие конкретно показатели нужно выбирать. Нет ответа и по поводу того, какие целевые значения устанавливать.
Сегодня ИТ есть, по сути, везде. В средних и крупных организациях вне зависимости от сферы деятельности информационные технологии применяются для оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. IT встраивают в схему создания добавочной стоимости компании. Вообще, коммуникационные и информационные технологии обеспечивают прозрачность практически любого бизнеса и его управляемость, повышая эффективность посредством экономии времени и расходов, «сокращая» расстояния и «удаляя» границы.
По большему счёту почти все аспекты значимости IT-сферы для организаций можно записать в следующие категории: — снижение операционных расходов; — повышение качества управления рисками; — увеличение продаж благодаря созданию конкурентных преимуществ.
KPI — быть или не быть?
А можно ли вообще оценить эффективность IT-службы без «ки-пи-ай»? В принципе, на практике это реально, ведь во многих компаниях среднего и малого бизнеса успешно обходятся без системы сбалансированных показателей. Но в этом случае главным параметром эффективности работы департамента информационных технологий и лично CIO часто является степень доверия к руководителю со стороны топ-менеджмента. Однако далеко не во всех случаях такая оценка объективна. Мало того, доверие — как мёд из известной сказки про медвежонка Винни — оно накапливается (собирается) долго, а исчезнуть может довольно быстро. На практике, чтобы подорвать доверие к ИТ-службе, достаточно, чтобы на несколько часов перестала работать корпоративная почта. И месяцы успешных внедрений, а также десятки стабильно работающих ИТ-сервисов будут мгновенно забыты.
Мы подходим к тому, что оценка работы посредством KPI при грамотном подходе будет более объективна. И чем больше в компании размер IT-департамента и существеннее выделяемый на эту службу бюджет, тем больше найдётся доводов в пользу контроля работы IT именно посредством «ки-пи-ай».
Но мы видим, что сегодня IT-директор часто вынужден строить собственную систему, опираясь на определённые требования бизнеса и используя свои знания об IT-сервисах и IT-инфраструктуре фирмы. А после этого ему ещё нужно согласовывать данную систему с топ-менеджерами. Причём очень часто на его личный годовой бонус влияет то, насколько IT-отделу удалось выполнить утверждённые показатели.
Так какие KPI выбирать и с чего лучше начинать?
Начинать желательно с критериев выполнения SLA, так как они наглядно демонстрируют, насколько реальный уровень IT-услуг отвечает требуемым значениям, согласованным с топ-менеджерами компании. Иначе говоря, мы поймём, насколько ИТ-команда и CIO выполняют обязательства. Здесь задаётся критическое значение: какая-нибудь конкретная бизнес-система должна быть доступна в рабочее время не менее, чем на 99,9 %.
Тут важно отметить, что при измерении фактического показателя следует заранее условиться о периоде измерения значений. Доступность в размерах 99,9 % на практике означает, что простой может продолжаться: — не больше 8,76 ч/год; — не более 43,2 мин/месяц; —10,1 мин/неделю.
И если за основу взято измерение «раз в неделю», то 15-минутный простой за этот промежуток времени станет несоблюдением показателей SLA.
Есть ещё одна область, где значение «ки-пи-ай» переоценить сложно. Бывает, что руководитель недоволен каким-нибудь процессом и, желая его улучшить, начинает «размахивать шашкой», забрасывая всех категоричными распоряжениями по изменению ситуации. Но что значит «недоволен»? Каковы конкретно измеримые показатели неудачи или успеха? И вот как раз здесь KPI-система помогает исключить необъективность и не допустить схожие ситуации. В результате отладка рутинных процессов проходит в определённой последовательности: — измерение, Measure; — управление, Manage; — улучшение, Improve.
Именно поэтому для многих параметров задают не только критические значения, ниже которых опускаться нельзя, но и целевые значения, которых стремится достичь фирма. В самом начале внедрения системы разумнее проповедовать принцип «не сломалось — не чини». Это значит, что нужно начинать с проблемных зон, а не измерять эффективность процессов в тех областях, где отсутствуют серьёзные нарекания.
Какую роль играет KPI в управлении IT–персоналом?
Говоря о долговременном развитии компании, отметим, что её стратегия, миссия и цели (долго-, средне- и краткосрочные) должны быть сформулированы и доведены до руководства и простых сотрудников. А по каждому сотруднику должны быть согласованы его персональные цели на год и, если это реально, оговорены целевые значения, по которым в перспективе можно будет определить, удалось ли достичь заявленных целей.
Задача непосредственного руководителя — систематический контроль выполнения персональных планов сотрудников на протяжении года (один раз в квартал, один раз в полгода). А по итогу года можно провести и оценку результата, которая будет завязана на денежные бонусы и изменение зп сотрудника. Здесь нередки ошибки «чёрно-белого» подхода: когда KPI-показатели не достигнуты, премия попросту не выплачивается. Очень часто мы видим итог такой ошибки: сотрудник видит заявленные параметры и понимает, что выполнение «ки-пи-ай» ему в реальности «не светит». В итоге он заранее опускает руки и работает не так эффективно, как мог бы.
Можно и нужно применять не только персональные «ки-пи-ай», но и показатели, которые завязаны на работу целого отдела, а также всего предприятия. И если руководитель способен повлиять на результаты работы «всего цеха», то это учитывается при расчёте его бонуса. А вот на бонус рядовых работников в большей степени влияет степень выполнения персональных целей.
Можно с уверенностью сказать, что, несмотря на всю критику, «ки-пи-ай» при грамотном использовании до сих пор является мощным инструментом объективной оценки и мотивации сотрудников. Но система имеет и минусы: — измерение и контроль показателей требует ресурсов, ведь бесплатно ничего не происходит. А значит, нужно стараться по максимуму автоматизировать измерения. Но всегда помните, что чем точнее измеряются параметры, тем дороже это обходится; — всегда остаётся риск, что сотрудники станут работать исключительно на выполнение KPI, ведь на его базе рассчитываются бонусы. В итоге проекты и актуальные проблемы, не оказывающие влияния на «ки-пи-ай», остаются в стороне. Случается, что работники и вовсе стараются разными методами обмануть систему.
Всё вышеперечисленное накладывает повышенные требования к качеству самой системы и требует её регулярной проверки на соответствие главным целям и миссии предприятия.
Наиболее важный KPI
Одним из наиболее важных показателей является степень удовлетворённости пользователей IT-сервисами. Это не что иное, как интегральная оценка работы отдела ИТ.
Основной инструмент измерения этого параметра — опросы удовлетворённости пользователей. Анонимное анкетирование позволяет получать объективную картину, а его результаты не только дают возможность оценивать эффективность ИТ-службы, но и полезны для повышения качества её работы. Исследования данного характера нужно проводить 1-2 раза в год.
Один из ключевых вопросов — «Как вы оцениваете качество IT-сервисов?» Тут важно, чтобы ответы можно было проанализировать математически, то есть опрашиваемый должен иметь возможность поставить оценку хотя бы по 5-бальной шкале. А уже анализ результатов, в свою очередь, позволит понять, с какими ИТ-сервисами всё «гуд», а с какими дела обстоят не очень хорошо. Также надо обеспечить возможность сравнения результатов с предыдущими, то есть отслеживать динамику.
Каким должен быть этот параметр? Хорошо, если 4,5, хотя для некоторых компаний и 4,0 может быть труднодостижимой целью. Тут главное, чтобы значение (или динамика его улучшения) устраивало топ-менеджмент.
Чем больше сотрудников пройдёт опрос, тем полнее и достовернее будут результаты. И тут мы подошли к ещё одной проблеме: как нам их мотивировать, чтобы они потратили время на заполнение опроса? Здесь работают следующие техники: — мини-призы первой десятке прошедших анкетирование; — чётко составленные вопросы и профессиональный дизайн самой анкеты (это банально, но, увы, исполняется далеко не всегда); — уверенность в том, что ответ любого человека важен для компании, а к результатам опроса руководство отнесётся весьма серьёзно; — обеспечение обратной связи по результатам (благодарственное письмо директора и отчёт с информацией о том, что удалось выяснить и что будет предприниматься по итогу анкетирования, какие благоприятные изменения ждут компанию, — если работник знает, что его ответы действительно кто-то читает, он заполняет опросы охотнее).
Универсальные KPI для IT-руководителей
Когда надо оценить работу IT-руководителей, используют ряд универсальных «ки-пи-ай». Это и степень удовлетворённости внутренних пользователей, и параметры соблюдения SLA. Можно применять и «ки-пи-ай» из сферы управления проектами, тот же процент успешно выполненных проектов в контексте соблюдения бюджета, сроков, функционала и качества. А вот измерить «инновационность» сложнее. Поначалу можно лишь посоветовать учитывать число новых ИТ-сервисов и степень их востребованности, а если говорить финансовыми терминами — следует учитывать соотношение инвестиционной и операционной частей IT-бюджета.
Отдельно необходимо упомянуть контроль соблюдения бюджета. Целевое значение — отклонение от утверждённого бюджета не превышает 5 %. Во многих компаниях перерасход бюджета не допускается в принципе, однако и чересчур высокая экономия тоже плохо — она говорит, скорее, о непрофессиональном планировании и о том, что финансы компании заморозились на неинициированных IT-проектах, хотя их можно было инвестировать в более важные и перспективные направления.
Идём дальше. Целевые показатели последующих двух «ки-пи-ай» надо устанавливать с учётом средних показателей по собственной индустрии, то есть сравнивать с показателями деятельности конкурентов. Речь идёт о годовых расходах на коммуникационные и инфотехнологии в пересчёте на одного работника и IT-бюджет в % от оборота компании.
Финансовые «ки-пи-ай»: — ROI (Return On Investment) — возврат на инвестиции в проект. Этот показатель относителен и показывает отношение дохода от инвестиции к размеру инвестиции; — Payback Period — период окупаемости проекта.
Отдельно приведём пример показателей, которые характеризуют умение руководителя работать с персоналом: — процент «текучки» работников подразделения. Хорошо, если в год по своему желанию уходит меньше 10 % сотрудников; — процент сертифицированных специалистов (прекрасно, если это 40 % и выше); — среднее количество сотрудников компании, поддерживаемых одним специалистом из ИТ-департамента. Достойное целевое значение — от 1:150, но это не является правилом, ведь многое зависит и от числа территориально распределённых офисов, а также уровня автоматизации.
Говоря о сотрудниках инфраструктурной группы, скажем, что здесь в качестве ключевых KPI выступает соблюдение внутренних соглашений относительно уровня инфраструктурных сервисов (тут чаще подразумевается их доступность и непрерывность).
А вот относительно руководителей и специалистов, занятых разработкой ПО, важно обратить внимание на улучшение следующих показателей: — повышение процента разработок, сделанных в срок с учётом бюджета и требуемого функционала; — качество документирования; — минимизация числа ошибок в работе ПО, которые выявлены внешними пользователями; — степень удовлетворённости заказчиков.
Пару слов о KPI для Service Desk
Для работников службы поддержки определяют: — процент своевременно решённых проблем, связанных с обращениями пользователей в случае выезда специалиста на место инцидента; — процент проблем, разрешённых непосредственно в процессе звонка в службу техподдержки; — процент посторонних звонков от общего количества; — процент повторных обращений по той же самой проблеме; — степень удовлетворенности пользователей (как же без этого). И кнопки с выбором оценок легко вставляются непосредственно в e-mail с уведомлением о выполнении пользовательской заявки.
KPI панацеей не является
Да, система оценки — важнейшее средство диагностики и контроля сервисов в IT-компании. Параметры покажут, у каких сервисов существуют проблемы, однако понять причины проблем, используя лишь KPI, обычно не удаётся, поэтому без дополнительных исследований в большинстве случаев не обойтись. Как и многие другие инструменты, «ки-пи-ай» способна принести компании как пользу, так и вред, ведь система может просто не подойти для решения некоторых задач оценки эффективности. Если привести пример, то весьма недальновидно, оценивая работу сотрудников Help Desk, применять показатель числа обращений, премируя только за большое количество этих самых обращений. Подобный пример напоминает ситуацию, когда мы оплачиваем автомеханику продолжительность ремонта, а не результат.
Что же делать? В первую очередь, следует обращать внимание на следующие возможные проблемы: — KPI не соответствует стратегическим целям компании; — целевые и критические значения, а также граничные пределы определены неверно (при слишком низких значениях достижение нужных параметров станет делом лёгким и не будет мотивировать на более результативную работу, а если значения недостижимо высоки, работать будут только для вида — всё равно установленных показателей достичь нереально); — непонимание оцениваемыми сотрудниками логики формирования KPI-системы (бывает, что показатели непрозрачны и сложны, а способы измерений непонятны или их достоверность вызывает сомнения); — параметров чересчур много (это не только снизит вышеупомянутую прозрачность, но и заставит повысить затраты на оценку и измерение).
Таким образом, сформировать идеальный и, что называется, «вечный и незыблемый» набор KPI, поставив надолго точку, попросту нереально. С течением времени компания меняется, как и её стратегические цели. В итоге изменения должны отражаться и на «ки-пи-ай». Зато правильно выбранные показатели помогут контролировать и эффективно оценивать работу отдела ИТ, а самое главное — ориентировать и мотивировать на достижение стратегически важных целей для всей компании.
P. S. Чем компетентнее сотрудники и больше их опыт, тем выше будут KPI и эффективность деятельности работников. Один из способов решить проблему поиска персонала на рынке ИТ – воспользоваться услугами компании OTUS в Москве. У нас можно как подготовить и развить опытного специалиста для своей компании, так и найти сотрудников среди наших студентов. Обращайтесь!
Остаётся добавить, что 25 марта 2020 пройдет бесплатный вебинар от OTUS – как повысить эффективность отдела разработки за 6 месяцев. Там мы поговорим и об оценке персонала в IT и о том, как её использовать для роста эффективности отдела. Подробная информация и регистрация на вебинар тут.
При подготовке материала использовалась статья «KPI для управления ИТ-департаментом». Автор — Дмитрий Иншаков, ИТ-директор PwC.
