Трудно определить хорошие цели. Как руководители, мы заботимся о росте нашей команды, и цели должны быть прекрасным инструментом для того, чтобы воплотить это в жизнь. Однако в большинстве случаев так не бывает.
По моему опыту, это именно то, что часто случается при достижении целей:
- Их рассматривают один раз во время оценки работы, а затем теряют из виду навсегда (или на 6-12 месяцев до следующей оценки работы).
- Они не совсем понятны — либо слишком масштабны, либо слишком велики, либо слишком субъективны («Улучшить технические навыки») и могут быть неверно истолкованы и не принести той пользы, которая была изначально задумана.
- Не поддаются измерению — сотрудники не знают, достигли ли они цели и когда («Я чувствую, что у меня что-то улучшилось»).
- Они не отражают реальных ожиданий руководителя от сотрудника и, следовательно, не помогают ему расти в соответствии с ожиданиями.
- Они не являются персональными и генерируются в ChatGPT (тихое явление последнего времени).
Приведем такой пример:
«Совершенствуйте свои технические навыки».
Изначально цель прекрасна: менеджер хочет поднять уровень своего сотрудника. Однако такая цель ничего не значит для сотрудника, она не реализуема и не измеряема. Связана ли она с навыками бэкенда сотрудника? Фронтенда? А может и с тем, и с другим? Вдруг отладка?
А как сотруднику определить, оправдал ли он ожидания руководителя всего за 2 недели? Очевидно, что у руководителя есть какие-то ожидания, и она могла говорить об этом на встречах, но то, что не написано, исчезнет безвозвратно.
После нескольких лет определения плохих и бесполезных целей я отправился в путешествие, чтобы лучше организовать процесс подготовки, определить цели и отслеживать их в течение года.
Подготовка
Я встречал много руководителей, которые с легкостью заявляли, что их сотрудники должны быть лучше во многих областях (технические навыки, «софт» навыки, навыки общения, чувство ответственности и т. д.), тем не менее они не всегда могли объяснить, какой тип поведения они планируют изменить и как. Компании, у которых есть определенные карьерные лестницы, обычно имеют четкие требования к разным уровням, но в случае их отсутствия есть отличная статья в блоге, в которой описаны различные требования к разным уровням опыта. Я взял на себя смелость скопировать их в файл Excel для вашего удобства. Скопируйте его, добавьте колонку для каждого члена вашей команды, а затем пройдитесь по каждой строке и отметьте, соответствуют ли они вашим ожиданиям или нет (я использую шкалу 1-2-3). Важно отметить, что цели должны быть персональными и направлены на личные сильные и слабые стороны сотрудника, независимо от того, к какому «уровню» он относится.
Определение целей
Наверняка вам приходилось слышать о том, что цели должны быть SMART. Это здорово, но, честно говоря, я никогда не мог в полной мере применить это к своим целям.
Забавный факт — есть отличный подкаст от Manager Tools, в котором утверждается, что цели должны быть только в виде MT (Measurable and Time-bound)- измеримые и ограниченные по времени, а остальные определения в данном случае излишни, и они используют это в качестве примера:
Еще одна концепция, о которой вы, возможно, слышали, — это OKR. Мне она нравится тем, что помогает определить широкую цель с четкими, ясными, измеримыми задачами.
Итак, вернемся к нашему примеру — «Улучшить свои технические навыки». И применим к нему концепцию OKR.
Улучшение технических навыков — это цель, но для ее достижения необходимо определить ключевые результаты. Для этого нам нужно разложить все по полочкам — что же такое «технические навыки»? Это мастерство? Знание определенных механизмов? Разработка производства? Более качественное кодирование? Скорейшее разрешение? Возможно, все перечисленное выше, но это слишком широкая и непосильная задача. Чтобы разобраться с этим, руководитель должен четко определить, что же на самом деле необходимо улучшить. Использование концепции ожиданий из предыдущей главы может помочь в этом. Говоря четко, я имею в виду то, что легко измерить. Если мы говорим о младшем инженере (который явно нуждается в повышении уровня), то, скорее всего, мы ожидаем от него, чтобы он:
- получил более глубокие знания о механизмах, с которыми он работает
- проявлял большую осторожность при развертывании кода на производстве
- вносил больший вклад в работу команды в различных формах, таких как PR, дизайн, сессии по обмену знаниями и т. д.
Теперь давайте преобразуем каждый из них в измеримый ключевой результат:
Получить более глубокие знания о механизмах, с которыми он работает:
- Посмотреть 2 курса по «Advanced Python» и «Python Internals»
- Применять возможности Python 3.9, как XYZ по 100% PR
- Прочитать книгу «Чистый Код”
- Рефакторить модуль «XYZ» и применить принципы “SOLID»
Проявлять большую осторожность при развертывании кода на производстве
- 100% функций имеют письменный план тестирования до начала разработки
- 100% PR имеют соответствующий охват тестирования (модульные тесты, E2E)
- 0 ошибок на стадии постпродакшн
Вносить больший вклад в работу команды в различных формах, таких как PR, дизайн, сессии по обмену знаниями и т. д.
- Обзор всех 100% PR команды
- Провести 2 выступления для членов команды на тему «Python internals» и новейших возможностях Python 3.9
- Отправить статью, соответствующую технологиям команды по каждому спринту
Понятно, что «0 ошибок на стадии постпродакшн» и вообще «100%» чего бы то ни было кажутся нереальными. Однако я считаю, что цель должна быть вдохновляющей и труднодостижимой. Если сказать что-то вроде «3 ошибки на стадии постпродакшн», то это даст повод для посредственности. Если 3 подходит, то, может быть, и 5 тоже? Говоря твердый НОЛЬ, можно заставить сотрудника усерднее работать над достижением цели. Мы не должны испытывать гордость, когда у нас 3 или 2 ошибки на этапе постпродакшн. Ошибки, конечно, случаются все равно, но цель состоит в том, чтобы поднять уровень мышления в отношении качества — стремление к 100% (или нулю), на мой взгляд, то, что подталкивает к росту.
Еще один важный вопрос, который часто упускают из виду, — это время: к какому сроку по вашим расчетам сотрудник должен достичь этих целей? Поскольку у нас есть четкий список с различными результатами, мы можем установить разные даты для каждого PR. Обычно самые поздние из них наступают через 6 месяцев (например, 1 января 2024 года), но некоторые могут наступить уже в следующем месяце (например, 1 июля 2023 года).
Цель выглядит следующим образом:
Совершенствуйте свои технические навыки
- Посмотрите 2 курса по «Advanced Python» и «Python Internals» до 1 августа
- Примените возможности Python 3.9, такие как XYZ по 100% PR к 1 августа
- Прочитайте книгу «Чистый код» до 1 сентября
- Проведите рефакторинг модуля XYZ и примените принципы SOLID к 1 ноября
- 100% функций имеют письменный план тестирования до начала разработки к 1 сентября
- 100% всех PR имеют соответствующее тестовое покрытие (модульные тесты, E2E) к 1 сентября
- 0 ошибок на стадии пост-продакшн — 1 января
- 100% всех PR команды будут рассмотрены вами до 1 января.
- Проведите 2 выступления для команды на тему » Python internals» и новейших возможностей Python 3.9 к 1 октября
- Отправляйте статью, соответствующую технологии команды по каждому спринту начиная с 1 июля.
На первый взгляд, это может показаться чрезмерно сложным, но на самом деле каждый пункт предельно ясен и четко сформулирован. В обзоре эффективности может быть не более 2-3 целей, разбитых на измеримые и ограниченные по времени ключевые результаты. Еще один важный момент, о котором следует помнить, — согласование целей с областями и направлениями деятельности команды. Совершенствование навыков Python совершенно логично, однако, если команда в ближайшие 6 месяцев сосредоточится в основном на front-end (React), сотруднику будет крайне сложно достичь поставленной цели.
Отслеживание прогресса
Все мы сталкивались с целями, которые обсуждались один раз, а потом пропали из поля зрения. Это печально, ведь цели были призваны помочь нашим сотрудникам подняться в должности, но если их не отслеживать, то велика вероятность того, что с ними не будут работать, а значит, не помогут росту персонала, как того хотелось бы.
И тут я обнаружил, что есть очень простое решение, которое большинство из нас не использует — установить напоминание о необходимости пересмотреть цели. Наша рутина и напряженная ежедневная работа иногда отвлекают нас от стратегических направлений, поэтому чаще всего напоминание в календаре — это самое простое решение. Определив цели, я сразу же добавляю в календарь напоминание о том, что нам с сотрудниками нужно ежемесячно пересматривать их цели в рамках наших встреч в формате 1:1.
Напоминания в календаре заставляют нас обсуждать цели. В ходе таких обсуждений мы анализируем прогресс, обсуждаем, почему та или иная цель не продвигается, и, возможно, даже меняем или определяем новые цели, которые лучше соответствуют текущим ожиданиям.
Заключительные слова
Чтобы цели были эффективными, они должны быть правильно определены и отслеживаться надлежащим образом. Использование карты ожиданий позволяет выбрать конкретные и четкие ожидания. Как упоминается в книге «Дзен Пайтона»:
Явное лучше, чем неявное.
>>> импортировать это
Дзен Пайтона, автор Тим ПитерсКрасивое лучше, чем безобразное
Явное лучше, чем неявное.
Использование концепции OKR обеспечивает измеряемость целей и устанавливает сроки их достижения. Она также помогает разбить высокоуровневые задачи на выполнимые и четкие цели.
Если добавить в календарь повторяющиеся напоминания, можно следить за выполнением задач и постоянно пересматривать их, корректируя при необходимости.
Надеюсь, что эта концепция поможет вам так же, как помогла мне. Для того чтобы вы могли использовать ее, я с удовольствием поделюсь некоторыми дополнительными примерами целей для разных уровней и ролей, чтобы помочь вам в определении своих.
Улучшите качество работы команды
- Сократите количество ошибок в процессе продакшна на 20%
- Увеличьте на 30 % покрытие тестами
- 100% производственных инцидентов были обнаружены благодаря оповещениям или автоматизации
- Устраните 100% Squad ошибок путем добавления дополнительных тестов или защитных систем.
Внедрите дополнительные техники управления и лидерства (цель для руководителя)
- Прочитайте 3 книги по лидерству/менеджменту или возьмите 2 онлайн-курса
- Присоединяйтесь к внешним форумам и сообществам руководителей (Facebook, Twitter, Reddit) и участвуйте в обсуждениях. Участвуйте в консультациях не менее чем по 5 темам
- Ежемесячно делитесь информацией о лидерстве, полученной от вашей команды, на форуме руководителей
Поднимите показатель успешности «Buy-In» (немного более сложная цель).
- Формулируйте свои мысли более четко на совещаниях, используя письменные резюме/задания/электронные письма, отправленные до начала 100% совещаний под вашим руководством
- Больше времени уделяйте активному слушанию
- Задайте не менее 3 наводящих вопросов, вместо того чтобы сразу указывать на решения
Источник: medium.com
