Краткое содержание. Менеджеры проектов чаще всего уделяют основное внимание планированию и исполнению. Однако крупные проекты редко идут по прямой линии, и часто при таком планировании не учитываются ключевые предположения, а прежде чем потребность в изменениях становится очевидной, исполнение проекта движется далеко не в том направлении. Agile-подходы не слишком успешно решают эту проблему, поскольку они нацелены на то, чтобы быстро перестроиться, то есть реагировать сразу, вместо предотвращения проблем с самого начала. Автор, будучи стратегическим консультантом крупных компаний, предлагает менеджерам проектов мыслить как основатели стартапов, используя ставшие привычными в этом секторе инструменты: канву проекта (project canvas), развитие клиента (customer development) и т.д. Это позволит менеджерам проектов выявить и решить некоторые наиболее важные вопросы и риски проекта, прежде чем приступать к его полной реализации.
Для большинства организаций проекты — это временные мероприятия, направленные на достижение конкретной цели, например, внедрение системы, выпуск нового продукта или решение клиентских проблем; менеджеры проектов руководят группами, работающими над достижением этих целей в рамках согласованных сроков и бюджета. Именно поэтому навыки, которым обучают менеджеров проектов, обычно связаны с планированием и исполнением: определение работ, выявление общепринятых показателей успеха, составление плана работ, мобилизация команды, привлечение ресурсов, контроль за ходом работ и выход на финишную прямую.
Однако такой упор на планирование и исполнение не соответствует принципиальной реальности, которая заключается в том, что многие крупномасштабные проекты, особенно те, в которых присутствует много неопределенности, не идут по прямой линии, как по инженерной графике. Как сказал боксер Майк Тайсон, «Каждый имеет свой план до тех пор, пока ему не дадут в морду». В такие моменты планирование разваливается, предположения приходится пересматривать, а менеджеру проекта — адаптироваться на ходу.
За время своей работы в качестве консультанта крупных организаций по огромным проектам я убедился, что успешные менеджеры сложных проектов с многочисленными неопределённостями снова и снова вносят коррективы — и при этом они не ждут лишь следующего удара. Как и руководители начинающих предприятий, они исходят из того, что большинство целей проекта достигается путем постоянных открытий и повторений, а не за счёт выполнения установленного плана работ. (Для ясности, я не говорю здесь об agile-управлении проектами — этот подход опирается на принцип «поворота» при изменении ситуации или появлении новой информации. Напротив, менеджерам проектов необходимо изменить как свое мышление, так и процессы планирования, чтобы предвидеть эти изменения и в некоторой степени избавиться от необходимости постоянно менять направление работы). Как я объясню в этой статье, они могут добиться этого, внедрив в свои процессы несколько очень полезных инструментов из опыта стартапов.
Если не мыслить по-стартаповски
Для начала рассмотрим, как типичный проект может провалиться, если менеджер проекта сосредоточится на его выполнении, не обладая при этом стартап-мышлением: Несколько лет назад я оказывал консультационные услуги компании, занимающейся производством продуктов повседневного спроса, которая быстро росла за счет приобретения многочисленных брендов. Генеральный и финансовый директора обратились к руководителю ИТ-службы с просьбой внедрить корпоративную систему финансовой отчетности, которая позволит собирать данные по всем брендам и объединять их в единую систему, отражающую эффективность деятельности компании в целом. Задача состояла в том, чтобы система была готова к работе в течение года. Определив, какие именно отчеты потребуются, менеджер проекта выбрал известную компанию, занимающуюся разработкой корпоративного программного обеспечения, а затем собрал команду финансистов и ИТ-специалистов, которые установили необходимые финансовые модули для организаций каждого бренда.
По сути, такой agile-проект представлял собой в основном внедрение программного обеспечения — адаптацию к особенностям каждого бренда, тестирование, обучение, параллельный запуск систем, отладка и т.д. После девяти месяцев и нескольких миллионов долларов система заработала, и каждый бренд смог формировать схожий набор отчетов — объемы продаж, запасы, стоимость единицы продукции и т.д. Однако каждый бренд использовал отдельные показатели и определения. Одни использовали фунты, другие — килограммы; кто-то рассматривал единицу измерения как банку или сосуд, а кто-то — как ящик, паллеты и т.д. Таким образом, несмотря на успешное внедрение программного обеспечения, корпоративная отчетность по-прежнему напоминала Вавилонскую башню и требовала огромного объема ручного вмешательства для расшифровки, в результате чего компания оказалась не намного лучше, чем до начала проекта.
Сейчас, глядя назад, можно с уверенностью сказать, что менеджер проекта должен был понять, что все бренды имеют разные показатели и определения. Однако для выявления и устранения различий между брендами ему потребовалось бы применить очень тонкие приемы поиска, фасилитации, переговоров, создания общего видения, экспериментов и т.д. Фактическое внедрение систем — именно это умел делать менеджер проекта — должно было стать лишь относительно небольшим (хотя и важным) аспектом реализации всего проекта.
Подход к управлению проектами глазами стартапа
Коротко говоря, при таком подходе менеджеру проекта пришлось бы мыслить как лидирующий стартап, а не просто как исполнитель. И, к счастью, очень хороший и популярный набор инструментов для стартапов можно найти в работах Стива Бланка и др. Есть четыре инструмента, которые особенно важны для менеджеров проектов и могут быть адаптированы для их целей, а именно:
- Канва управления проектами: Одностраничный документ, в котором описывается коммерческое предложение проекта, различные заинтересованные стороны, возможные партнеры, ресурсы, которые могут потребоваться, и основные направления работ. Разработка этого документа позволяет заранее задать серьезные, ключевые вопросы, а также увидеть, как все составляющие проекта должны сочетаться друг с другом. Очень соблазнительно просто предположить ответы и приступить к реализации проекта, особенно если он имеет сжатые сроки, но тщательная проработка этого процесса позволяет выявить предположения и потребности еще перед тем, как приступить к работе.
- Процесс развития клиентов: Обсуждение канвы с максимальным количеством потенциальных участников и партнеров, чтобы выяснить, как потенциальный проект может помочь им или как он повлияет на них.
- Минимальная целесообразность проекта: Небольшой эксперимент по внедрению с целью получения первых результатов, более глубокого изучения и более активного участия.
- Стратегия расширения масштабов: План по развитию небольшого эксперимента и переходу к более широкому внедрению.
Используя эти инструменты, менеджер проекта может итеративно двигаться к общей цели проекта через последовательные этапы поиска и открытий, изучения, тестирования и масштабирования, а не просто к реализации.
В конечном итоге менеджер проекта в компании по производству потребительских товаров, где я работал, при некоторой поддержке генерального директора и консультационной помощи службы управления персоналом все же перешел к итеративному (циклическому) процессу, характерному для стартапов. Сообразив, что «единые» отчеты на самом деле не являются едиными для всего предприятия, он организовал в штаб-квартире двухдневный семинар для финансовых руководителей всех брендовых подразделений. По сути, это была сессия (сжатая по времени) по развитию клиента, где каждый мог высказать свое мнение о том, что нужно сделать, чтобы добиться единых показателей финансовой отчетности. Участники также договорились о первых категориях, которые будут представлены в общем формате (своего рода проект минимальной целесообразности) к следующему отчетному периоду. Опыт работы с таким проектом минимальной целесообразности (MVP) позволил компании в последующие шесть месяцев расширить масштабы деятельности и достичь цели создания корпоративной отчетности, даже если это было сделано с опозданием и с большими затратами.
С самого начала
Разумеется, еще лучше использовать такой подход с самого начала. Рассмотрим пример крупной международной фармацевтической компании, которую я консультировал не так давно: За годы работы компания разработала или лицензировала сотни препаратов направленного действия, но многие из них практически не попали в поле зрения отделов маркетинга и продаж, поскольку контингент пациентов для каждого из них был относительно узким. Но препараты все еще были запатентованы и помогали определенным группам пациентов. Тогда глава коммерческого подразделения попросил одного из своих сотрудников организовать и возглавить проект, который позволил бы получить дополнительный доход от этих уже существующих активов.
Вместо того чтобы сразу приступить к планированию реализации, например, в спешном порядке выбрать один или два продукта и выделить на каждый из них маркетинговые ресурсы, менеджер проекта использовал свои предварительные беседы с коммерческим директором для изучения возможных параметров проекта: Общие цели, ключевые люди, которые должны быть вовлечены в проект, вопросы, требующие ответа, возможные необходимые ресурсы, предлагаемое управление и многое другое — по сути, была составлена канва проекта.
Затем она поделилась этими первичными соображениями с директором, заказавшим проект, и подтвердила, что канва в основном верна, после чего начала проводить серию интервью с региональными лидерами продаж, специалистами по маркетингу продукции, финансовыми и продуктовыми аналитиками и др. На таких встречах, посвященных «развитию клиента», рассматривались такие вопросы, как: Какие из продуктов могут потенциально помочь большему числу пациентов? Каков будет финансовый эффект от увеличения продаж этих продуктов? Что мешает сотрудникам отдела продаж сконцентрироваться на этих продуктах? Какие маркетинговые материалы потребуются? И т.д.
Результатом встреч по развитию клиентов стало то, что у менеджера проекта появился хороший рабочий список из 20-25 продуктов, которые потенциально могли бы значительно увеличить воздействие на пациентов и продажи. Она также получила более полное представление о том, почему эти продукты не продвигаются и не продаются более эффективно — некоторые из них были просто отложены в сторону из-за их устарелости, другие, например, не имели актуальных маркетинговых материалов.
Для итеративного поиска решения руководитель проекта собрал небольшую многофункциональную команду, которая затем создала проект минимальной целесообразности, ориентированный на продажи продукта в одной стране. Проект минимальной целесообразности (MVP) включала в себя анализ продаж этих продуктов в данной стране с целью выявления лучших продуктов для дополнительного внимания, а затем проведение полудневного семинара для сотрудников отдела продаж и маркетинга данной страны. В ходе семинара команда отобрала несколько недостаточно раскрученных препаратов, которые можно продвигать на рынок, не ослабляя внимания к продуктам, над которыми они уже работали, и поставила конкретные цели по увеличению числа рецептов на эти препараты в течение 60 дней. Они также разработали план маркетинговой поддержки, сопутствующих материалов и инструментов измерения, которые помогли бы им достичь этих целей.
В течение нескольких недель в этой стране наблюдалось значительное увеличение количества рецептов на целевые продукты без снижения продаж других продуктов, поэтому для аналогичного процесса были выбраны две другие страны с учетом специфики их рынков. Это позволило команде проекта быстро и эффективно масштабировать свою деятельность.
Быстрый рост продаж этих продуктов в течение года достиг сотен миллионов долларов, и с каждым годом объем продаж увеличивался. По сути, команда проекта, руководствуясь мышлением стартапа, создала стартап-бизнес для компании.
Очевидно, что такой подход может быть уместен не со всеми проектами — особенно с теми, которые представляют собой прямолинейные и четко сформулированные мероприятия по внедрению. Но для большинства проектов, в которых существует неопределенность и неясность в отношении того, что и как должно быть достигнуто, стартаповский подход может сыграть решающую роль. Хотя это нелегко и потребует постоянных повторений (итераций) и открытий, это гораздо лучше, чем ждать, пока тебе набьют морду.
