Краткое содержание. Почему одним руководителям удается создать сплоченную и здоровую корпоративную культуру, превосходящую аналогичные показатели других компаний, в то время как другие создают малоэффективные компании, омраченные токсичным поведением, вроде подковерной борьбы, присвоением чужих достижений и эмоционального выгорания? Авторам понадобилось три года, чтобы изучить 40-летний опыт работы в качестве коучей в сотнях компаний и обнаружить устойчивую связь между качеством деловых и культурных достижений и качеством бесед, которые успешные руководители регулярно ведут со своими командами.
- Они позволяли своим командам чувствовать, что их видят, слышат, ценят и поддерживают, и, как следствие, получали более высокие результаты. Хотя такие разговоры проводить непросто, и зачастую они требуют большого мужества, но для любого нового или начинающего руководителя они просто необходимы, чтобы начать их во время встреч с глазу на глаз.
- Каждому руководителю необходимо следить за тем, что именно требуется от сотрудников для достижения общих целей команды, а также останавливаться и спрашивать, в чем нуждаются сотрудники для достижения этих целей. Они также должны изучать опасения и неуверенность членов своей команды и быть достаточно смелыми, чтобы говорить о своих собственных.
- В большинстве своем люди хотят побеждать, учиться, чувствовать себя полезными и т.д. Но если довести до крайности, то каждый из этих основных мотиваторов может оказаться губительным. Менеджеры могут мотивировать людей, ориентируясь на то, что им действительно нужно, но при этом необходимо следить за тем, чтобы сотрудники не получали слишком много хорошего.
- Если руководители сосредоточатся исключительно на том, что нужно сделать, то ошибочно станут требовать от сотрудников выполнения задач, выходящих за рамки их компетенции. Да, побуждать людей к развитию — это хорошо, но обрекать их на неудачу — нет. Лучше понять, какими именно навыками обладают люди, и назначить их на нужные должности. Это позволит повысить производительность труда, которую можно получить только тогда, когда люди используют свои лучшие таланты.
- Руководителям, которые связывают работу сотрудников с более широкой целью и миссией компании, гораздо легче удержать и мотивировать персонала. Проявляя любопытство и проводя подобные беседы, руководители могут помочь своим сотрудникам рассматривать выполняемую ими роль в более широком контексте и не чувствовать себя безымянным винтиком в механизме.
По данным Министерства труда США, 4,4 млн. человек ушли с работы в апреле этого года. Можно предположить, что люди уходят ради больших денег или лучших льгот, но это не так. Недавнее исследование Sloan Management Review показало, что в наши дни люди в 10 раз чаще увольняются из-за токсичной культуры на рабочем месте, а не из-за низкого уровня оплаты труда или баланса между личной жизнью и работой.
Другими словами: Люди бегут не за более высокой зарплатой. Они бегут от того, что чувствуют себя перегруженными работой, ущемленными и недооцененными.
При составлении новой книги мы потратили три года на обработку 40-летних данных, полученных в результате нашей работы в качестве коучей в сотнях компаний. Мы хотели узнать, почему одни руководители, которых мы консультировали, сумели создать сплоченную, здоровую корпоративную культуру, превосходящую по своим показателям аналогичные компании, а другим удавалось создать малоэффективные компании, омраченные токсичным поведением, вроде подковерной борьбы, приписывания себе заслуг и эмоционального выгорания.
Хотя набор данных не мог доказать причинно-следственную связь, мы заметили устойчивую связь между качеством бизнеса и культуры и качеством разговоров, которые лидеры и менеджеры регулярно ведут с членами своих команд. Они не ограничивались случайными разговорами о спорте или погоде со своими непосредственными подчиненными. Также они не возлагали на сотрудников ответственность за выполнение списков задач и KPI. Вместо этого они постоянно проводили встречи со своими сотрудниками и беседовали с ними на пять конкретных тем, чтобы вдохновить их на творчество и целеустремленность. Они позволяли своим сотрудникам чувствовать, что их видят, слышат, ценят и поддерживают, и, как следствие, их сотрудники добивались лучших результатов. Такие разговоры проводить непросто, и зачастую они требуют большого мужества, но для любого нового или начинающего руководителя они просто необходимы, чтобы начать их во время встреч с глазу на глаз.
Проявите интерес к тому, что нужно вашим сотрудникам для творческой и изобретательной работы, а не только к тому, какие задачи необходимо решить
Каждому руководителю необходимо следить за тем, что именно требуется от сотрудников для достижения общих целей команды, а также останавливаться и спрашивать, в чем нуждаются члены команды для достижения этих целей. У каждого человека свои уникальные потребности. Кому-то нужно питание в офисе, чтобы чувствовать себя счастливым и энергичным, а кому-то — психологическая безопасность или возможность работать, не выходя из дома.
Универсальный подход здесь не сработает. Хотя нельзя разработать отдельную политику для всех, крайне важно прилагать усилия для удовлетворения потребностей людей на индивидуальном уровне и проявлять гибкость, особенно в отношении лучших сотрудников. Проявлять любопытство — значит активно слушать, демонстрировать эмпатию, задавать вопросы и искренне прислушиваться к тому, что говорят люди.
Вопросы для справки:
- Что вам нужно, чтобы быть на высоте?
- Какое влияние оказывают ваши потребности (физические, эмоциональные или экологические) на вашу продуктивность и творческое благополучие?
Выясните, какие у вашей команды бывают опасения и неуверенность, и наберитесь смелости, чтобы рассказать о своих собственных
Давно доказано, что у людей есть естественные биологические и поведенческие реакции на страх. Бороться, бежать и замирать в офисе — все это выглядит как накопление ресурсов, подрыв проектов друг друга и установление руководителями необоснованных сроков. Наши исследования показали, что подобное поведение почти всегда обусловлено мышлением дефицита, которое проистекает из невысказанных страхов. Сотрудники впадают в такие модели поведения, когда не знают, в каком положении они находятся, или когда их переполняет стресс.
Наши страхи часто развеиваются, когда мы открыто и честно говорим о них. Однако в офисе руководитель должен сначала поделиться своими собственными страхами, чтобы другие чувствовали себя психологически безопасно, рассказывая о своих. Как только вся команда сможет открыто говорить о страхах, многие из токсичных поведений, проявляющихся в работе, исчезнут сами собой.
Вопросы для справки:
- Какие страхи мешают вам двигаться вперед?
- Как вы обычно действуете, когда испытываете стресс?
Помогаем людям получить то, что они действительно хотят, не сбивая их при этом с пути
В большинстве своем люди хотят побеждать, учиться, чувствовать себя полезными и т.д. Но если довести до крайности, то каждый из этих основных мотиваторов может оказаться губительным. Чрезмерное стремление к победе может привести к недобросовестному поведению. Если тратить слишком много времени на обучение и исследования, а не на реальные действия, то это может привести к разочарованию. Желание быть полезным — это прекрасно в нужном контексте, но оно может превратиться в разрушительное угождение людям, когда человек перестает удовлетворять свои собственные потребности во имя помощи другим.
Мотивировать людей можно, если стремиться к тому, чего они действительно хотят, но при этом необходимо следить за тем, чтобы они не получали слишком много хорошего. Если дать человеку, стремящемуся к автономии, слишком много пространства, он может активно сопротивляться или унижать коллег, старающихся сотрудничать с ним. Стоит людям сбиться с пути из-за своих желаний (когда они слишком увлечены конкуренцией или постоянно нуждаются в подтверждении), как они легко попадают на токсичную территорию. Главное, чтобы руководители обращали внимание на самые ранние признаки токсичного поведения. Небольшие вспышки легко потушить, а пожар в доме — нет.
Вопросы для справки:
- Какие желания стимулируют вас?
- Какие желания могут сбить вас с пути?
Поручать людям те роли, которые помогут им добиться наилучших результатов в своей карьере.
Если сосредоточиться исключительно на том, что должно быть сделано, то можно ошибочно требовать от сотрудников выполнения задач, выходящих за рамки их компетенции. Да, побуждать людей к развитию — это хорошо, но обрекать их на неудачу — нет. В 1970 году Михай Чиксентмихайи представил теорию потока. Он пришел к выводу, что удовольствие можно получить не от расслабления или жизни без стресса, а от деятельности, приносящей удовольствие, даже если люди не получают за это деньги или славу. Эти виды деятельности или задачи, в которых их внимание было полностью поглощено, он назвал «пребыванием в потоке».
Обычно эти виды деятельности были сложными, сопряженными с определенным риском и напрягали возможности и навыки человека. Точно так же и на работе для того, чтобы работать на пике своих возможностей, необходимо ставить себя на грань возможного. Это позволяет нам чувствовать себя компетентными и помогает нам расти. Но если доводить людей до крайности, они чувствуют себя некомпетентными и теряют мотивацию.
Стоит замедлить темп работы, чтобы разобраться, какими именно навыками обладают люди, и назначить их на нужные должности, и вы получите тот рост производительности труда, который возможен только если люди используют свои лучшие таланты. Кроме того, они с большей вероятностью почувствуют, что занимаются лучшим делом своей карьеры. Руководители могут помочь своим сотрудникам раскрыть свои способности, предоставляя им возможность работать в разных командах или над совершенно разными проектами. Перемещение высокопотенциальных сотрудников по различным отделам и предоставление им возможности проявить свою любознательность может привести к раскрытию нереализованных талантов.
Вопросы для справки:
- Какие у вас наиболее яркие способности?
- В каких случаях вы чувствуете себя наиболее вовлеченным?
Помните, что любому человеку приятно чувствовать, что он реализует свое высшее предназначение
Каждому из нас хочется чувствовать себя источником добра в мире. Как помочь своим сотрудникам осознать, что для организации их роль крайне важна, чтобы сделать мир лучше? На кого работает ваша организация? Каким образом вы, как сотрудники, улучшаете жизнь людей? Что является наиболее важным для вашей команды? Кому они хотят служить?
Данные недавно проведенного опроса сотрудников свидетельствуют о том, что руководителям, устанавливающим связь между деятельностью сотрудников и более широкими целями и задачами компании, чаще удается удерживать и мотивировать персонала. Проявляя любопытство и проводя подобные беседы, руководители могут помочь своим сотрудникам рассматривать свою роль в более широком контексте и не чувствовать себя безымянным винтиком в механизме.
Вопросы для справки:
- Кажется ли вам, что ваша работа имеет какое-то предназначение? Если нет, то чем можно заполнить этот пробел?
- Можете ли вы описать тот момент «ага», когда вы почувствовали возрождение чувства предназначенности на работе или в нерабочей обстановке?
Корпоративные культуры не сразу становятся токсичными. Они возникают тогда, когда руководители перестают проводить беседы, благодаря которым люди чувствуют, что их видят, слышат, ценят и вкладывают в них свои силы. Токсичность лучше всего лечится путем вовлечения сотрудников в беседы, в ходе которых их потребности удовлетворяются, страхи развеиваются, основные мотивирующие факторы раскрываются, сотрудники выполняют лучшую работу своей жизни и реализуют свое предназначение.
Только если руководители перестанут постоянно концентрировать свое внимание на выполнении поставленной задачи, их команды почувствуют себя достаточно вовлеченными в работу, чтобы довести ее до конца.
Источник: hbr.org
