Краткое содержание. Когда сотрудники всех уровней выражают свое мнение, они распространяют локальные знания, расширяют круг полезных идей и предотвращают коллективное туннельное видение. И нередко мнения меньшинства превращаются в новые решения. Но не получится создать культуру открытого «высказывания своего мнения» в отсутствие подлинной психологической защищенности, это означает отказ от лидерства и признание своей несостоятельности. Автор предлагает четыре шага, которые могут предпринять руководители для создания условий, обеспечивающих всем сотрудникам право голоса — и мотивирующих их к его использованию:
- отделить ценность от достойности,
- отделить преданность от согласия,
- отделить статус от мнения,
- отделить разрешение от одобрения.
Недавно я присутствовал на all-hands meeting в одной крупной корпорации. Выйдя на сцену, CEO компании начал обсуждать новую серию полученных данных опроса сотрудников, сосредоточившись на результатах одного конкретного пункта опроса, который звучит как: «Я спокойно могу высказывать свое мнение на работе». Более половины опрошенных сотрудников не согласились или были категорически не согласны с этим утверждением, что свидетельствует о наличии культуры тотального страха.
Но это еще не самое интересное. В стиле явной инсценировки CEO продолжил: «Совершенно очевидно, что нам необходимо создать культуру свободного общения. Именно это мы и собираемся сделать. Более того, мы собираемся сделать это прямо сейчас. Сегодня же начинаем формировать культуру, где все могут высказывать свои мнения. Нам нужно услышать ваш голос. Нам нужны ваши мнения. Нам нужны ваши честные отзывы».
Я чуть было не упал со стула. Руководитель, который подходит к организации подобным образом, либо находится в культурном отрыве, либо воспринимает себя как на сцене (Managing optics — always on stage). Одним лишь словом культуру свободного высказывания не создашь. Риторические заверения в отсутствие подлинной психологической защищенности — это отказ от лидерства и признание своей несостоятельности.
Говорить открыто — довольно рискованное поведение
Давайте представим свободное высказывание в более широком контексте. Для рядового сотрудника высказывать свое мнение — дело рискованное, поскольку оно влечет за собой высокий личный риск. По результатам проведенного нами глобального исследования-опроса, включающего почти 50 000 точек данных по 834 организациям, свободное высказывание находится на пересечении шести наиболее подверженных риску моделей поведения из 20, которые мы измеряем в рамках нашего опроса «Лестница уязвимостей».
Ниже приведены шесть моделей поведения, расположенных в порядке от наиболее уязвимых с точки зрения риска к менее уязвимым:
- Давать неправильный ответ
- Делать ошибки
- Выражать свои эмоции
- Выражать несогласие
- Указывать на ошибку
- Оспаривать привычный ход работы
В своих интервью с работниками по всему миру я обращаюсь к ним с вопросом, почему они стесняются высказывать свое мнение. Ответы всегда одинаковы: страх социального отторжения и последствий, которые могут повредить репутации, личному положению и продвижению по карьерной лестнице. Не в последнюю очередь многие говорят о том, что высказывать свое мнение — значит подвергать риску свою работу. Они боятся, что их за это могут уволить.
Когда организация заявляет о своем желании создать культуру свободного высказывания, она негласно приглашает сотрудников к участию в этих шести наиболее уязвимых видах поведения. Неудивительно, что если нет необходимой психологической защищенности, то немногие сотрудники примут приглашение, поскольку организация просит их отвечать иррационально, на свой риск или вознаграждение. Однако вместо этого страх заставляет их молчать и проявлять поверхностную солидарность.
Далее приведены четыре шага, которые могут предпринять руководители для создания условий, предоставляющих всем сотрудникам право голоса — и мотивирующих их к его использованию:
1. Отделить ценность от достойности
Вовлечение — это ключ, раскрывающий когнитивное разнообразие команды, но оно должно быть основано на базовом признании ценности любого человека, а не на его достойности, которая подразумевает проверку эффективности на соответствие какому-либо стандарту или требованию.
Если мы оцениваем компетентность человека в конкретной области, например, в обслуживании клиентов, то тест на достойность и производительность будет вполне уместен. Но когда речь идет о вовлечении, никакого теста на производительность не требуется. Просто принадлежность к человеческому роду является основанием для вовлечения.
Чтобы сотрудники могли уверенно высказывать свое мнение, они должны прежде всего ощутить чувство принятости, основанное на их фиксированной внутренней ценности. Если их потребности в социальной принадлежности не удовлетворяются, если их принятие подвергается проверке на достойность, то зачем им подвергать себя риску еще большего социального отторжения, высказывая свое мнение? Высказывание своего мнения — это не что иное, как выражение своего подлинного «я». Люди будут избегать проявлять свое подлинное «я», если это им дорого обойдется. Но если их ценность будет отделена и отличима от достойности их вкладов, мнений и взглядов, они будут более охотно пользоваться правом голоса.
Кто в этом социальном обмене обязан проявить инициативу? Очевидно, что организация. Она должна доказать человеку, что его ценность является неоспоримой константой. Как организация может это сделать? С помощью одинаково уважительного отношения к каждому сотруднику, независимо от его производительности, — не в качестве защиты от ответственности, а в качестве ориентира для справедливой, равноправной и сочувствующей ответственности. Ни у кого нет особого права на освобождение от ответственности, и в то же время все имеют право на равное достоинство, основанное на их внутренней ценности. Когда люди верят, что они включены в общество такими, какие они есть, и не боятся наказания за свои слова, и начинают высказывать свое мнение.
2. Отделить преданность от согласия
Однажды я присутствовал на совещании руководителей, где CEO часто спрашивал: «Все ли согласны?», на что все присутствующие кивали головой и отвечали «да». В такой культуре преданность означала согласие — удушающее согласие, которое заставляло сотрудников скорее подчиняться молча, чем выполнять обязательства.
Когда преданность становится зависимой от согласия, возникает манипулируемый конформизм, который вовсе не является преданностью. Истинная преданность, то есть искренняя забота и посвящение себя интересам организации и ее сотрудников, должна не только допускать, но и поощрять независимое мнение. Если не отделить в организации принцип преданности от принципа согласия, то давление, заставляющее подчиняться, может привести к возникновению опасного группового мышления.
В какой-то момент почти каждый сотрудник втайне задумывается о том, имеет ли его должность право на голос. В таком случае они начинают смотреть, слушать и наблюдать. Если несогласие расценивается как вероломство, они, скорее всего, столкнутся с запугиванием, вызванным страхом. Но если они видят активные дискуссии и конструктивное инакомыслие без страха возмездия, они почувствуют, что их поощряют к участию и разрешают ставить под сомнение любые нарушения в организации. В конечном итоге, когда преданность и несогласие мирно сосуществуют, процветает и культура, в которой принято открыто высказывать свое мнение.
3. Отделить статус от мнения
В отношениях человеческой иерархии дистанция от начальства часто мешает людям высказывать свое мнение. Асимметричные силовые отношения между сотрудниками, как правило, оказывают давление на человека с меньшим статусом, заставляя его считаться с мнением человека более высокого статуса.
К сожалению, во многих организациях устанавливаются изнуряющие нормы, которые стигматизируют и даже наказывают за противоположное мнение, побуждая каждого человека стать своим собственным замкнутым сообществом. До тех пор пока такая норма сохраняется, страх будет препятствовать открытому диалогу. Но так быть не должно. Из умных людей не получится умной команды, если они не смогут использовать свой коллективный интеллект, объединяя свои мысли и участвуя в междисциплинарном обучении. Это зависит от их способности привлекать и переваривать инакомыслие.
Я работал с несколькими исполнительными директорами, которым удавалось отделять мнение от статуса. Они делают это за счет обучения и формирования навыков выражения несогласия. Например, они объясняют разницу между агитатором и новатором исходя из намерений, порождающих несогласие. Затем они призывают к продуманному несогласию, выраженному с добрыми намерениями. Когда лидеры стимулируют оспаривание статус-кво с самого верха и до самого низа иерархии, они ускоряют формирование атмосферы, способствующей высказыванию своего мнения.
4. Отделить разрешение от одобрения
Для большинства сотрудников культура открытых высказываний означает, что им разрешено выражать свое мнение и делиться своими предложениями, мнениями и проблемами. К сожалению, некоторым сотрудникам свойственно ошибочное мнение, что быть услышанным — значит быть принятым во внимание. А это, конечно, невозможно, ведь нельзя говорить «да» всем подряд.
Что приводит нас к четвертому шагу: Устранение заблуждения, что если разрешено высказывать свое мнение, значит должны принять предложение.
Руководителям следует не только разъяснять сотрудникам различие между разрешением и одобрением, но и обязательно признавать и поощрять тех, кто высказывает свое мнение, даже если их предложения не будут приняты. Чтобы высказывать свое мнение, сотрудник должен быть уверен в том, что организация его воспримет. Слушают ли его? Имеет ли это значение? Будет ли толк от этого? Если нет одобрения, нужно сделать акцент на признании. Всем нам нужна уверенность в том, что даже если ответ будет отрицательным, сам факт высказывания своего мнения будет оценен и поощрен.
Одной из основных обязанностей руководителя является проверка реальности. По сути, жизнеспособность организации зависит от ее способности интерпретировать реальность и реагировать на нее. Но ни один руководитель не способен справиться с этой задачей в одиночку. Когда сотрудники всех уровней выражают свое мнение, они распространяют локальные знания, расширяют круг полезных идей и предотвращают коллективное туннельное видение. И нередко мнения меньшинства превращаются в новые решения. Когда сотрудники регулярно высказывают свое мнение и опасения, когда оспаривают статус-кво, они обретают большую цель в профессиональной жизни и вносят больший вклад в развитие организации.
Автор оригинала: Timothy R. Clark, hbr.org
