Для многих компаний рабочая сила сегодняшнего дня радикально отличаются от тех, что были раньше. Всего за несколько лет мы стали свидетелями глобального культурного сдвига в подходе к повседневной работе.
Культурный сдвиг в сторону гибридной рабочей силы
Масштабный переход на удаленную работу и акцент на благополучии сотрудников при обсуждении корпоративной культуры — свидетельствуют о том, что руководители меняют свои представления по поводу того, как должно выглядеть рабочее место, и как, тем самым это отражается на эффективности и производительности труда сотрудников. Нынешние тенденции показывают, что по мере развития современного рабочего места все больше руководителей принимают гибридную модель работы для своего персонала.
Почему мы переходим на гибридную систему?
На фоне постоянной неопределенности, с которой руководители сталкиваются в последние несколько лет, мнения о том, произойдет ли окончательное «возвращение в офис», в целом расходятся. Помимо логистических проблем, вскоре стало ясно, что некоторые сотрудники не хотят нарушать свой режим «работы на дому»: кто-то стремится вернуться в офис, а кто-то полностью отвергает это предложение.
Опрос 1000 взрослых жителей США, проведенный агентством The Morning Consult по заказу Bloomberg News, показал, что 39% из них готовы уволиться, если работодатель не предложит им гибкие рабочие условия. При этом среди представителей поколения Z и поколения Y этот показатель оказался еще выше: 49% из них заявили, что скорее уйдут со своих должностей, чем будут вынуждены вернуться на работу.
Поэтому модель гибридной рабочей силы стала для многих очевидным решением. Эта модель обеспечивает наибольшую гибкость для коллектива, предоставляя сотрудникам свободу выбора: либо вернуться на рабочее место, либо продолжать работать из дома. Гибридные коллективы также позволяют компаниям шире развернуть свои горизонты при подборе персонала или расширении организации, поскольку они больше не ограничены географическими рамками.
Трудности при гибридной модели работы
Использование гибридной рабочей силы решает некоторые проблемы сегодняшнего кадрового состава, но порождает и другие. Согласно отчету intelliHR «Состояние HR в 2022 году«, 53% HR-служб не имеют собственных проектов по поддержанию культуры в гибридных коллективах. Это свидетельствует о том, что, даже если руководители и хотят перейти к такой более гибкой модели работы, они могут быть не готовы к тому, что это повлечет за собой.
Наблюдается несоответствие между желанием и логистикой, что порождает проблемы, препятствующие поддержанию работоспособности сотрудников и сильной культуры в организациях. Зачастую эти проблемы сводят на нет бизнес-задачи и негативно сказываются на успешной работе сотрудников.
Некоторые из наиболее распространенных болезненных точек, с которыми сталкиваются руководители при внедрении гибридной модели организации рабочего места, можно разделить на следующие три категории:
1. Коммуникация и гибридное сотрудничество
Как отмечают работодатели, одной из самых серьезных проблем, с которыми они сталкиваются при использовании гибридной модели работы, является обеспечение эффективной коммуникации и сотрудничества внутри коллектива. Как и следовало ожидать, способы коммуникации между двумя сотрудниками могут полностью отличаться исходя из того, находятся ли они физически на одном рабочем месте или нет. Если же такое общение происходит между несколькими отделами или группами людей, когда одни находятся в одном и том же физическом пространстве, а другие работают удаленно, то необходимо использовать несколько каналов, чтобы все задействованные стороны были на одной волне.
Есть опасение, что при гибридных формах работы удаленные сотрудники упускают важные возможности общения или сотрудничества, которые легко возникают между людьми, работающими лицом к лицу (что может негативно сказаться на производительности и вовлеченности).
В конце концов, не проще ли просто попросить помощи у сидящего перед вами человека, вместо того чтобы обращаться к тому, кто находится за много километров от вас, по электронной почте, с помощью сообщений или видеозвонков, которые могут занять гораздо больше времени?
Если ответ «да», то вы, скорее всего, обеспокоены тем, что ваши удаленные сотрудники рискуют значительно отставать от своих коллег, работающих в офисе, и что связь между различными подразделениями вашей организации может привести к разрозненности и несогласованности действий сотрудников, что не позволит им достичь поставленных бизнес-целей.
Успешная гибридная бизнес-модель предполагает установление каналов и процессов, облегчающих коммуникацию между сотрудниками независимо от того, работают ли они сообща или в частном порядке.
2. Производительность и вовлеченность
Еще одним камнем преткновения при внедрении гибридной рабочей среды является то, что многие руководители все еще не скорректировали свои взгляды на вовлеченность и продуктивность, особенно когда речь идет об удаленной работе.
Вовлеченность неразрывно связана с эффективностью работы сотрудников, коллектива и бизнеса. 85% HR-лидеров заявили, что вовлеченность сотрудников является главным приоритетом для их организации, и неоднократно было доказано, что компании со значительной степенью вовлеченности сотрудников более продуктивны и прибыльны, чем другие.
В последние несколько лет в дискуссиях о продуктивности удаленной работы преобладают различные мнения относительно подотчетности и использования системы наблюдения на рабочем месте. Однако большинство руководителей уже поняли, что их сотрудники вполне способны решать поставленные перед ними задачи без непосредственного личного надзора со стороны менеджеров. К тому же несколько исследований, проведенных за последние несколько лет, показали, что при успешной работе из дома производительность труда действительно возрастает.
- По данным Connect Solutions, 77% тех, кто работает удаленно хотя бы несколько раз в месяц, демонстрирует повышенную производительность, причем 30% выполняют больше работы за меньшее время, а 24% — за тот же период времени.
Подобные исследования свидетельствуют, что руководителям не стоит беспокоиться о том, что удаленная работа сама по себе негативно сказывается на производительности труда. Руководителям компаний лучше признать, что следует изменить и/или сделать более гибким свой подход к оценке производительности труда. Отслеживание эффективности работы сотрудников в зависимости от достижения конкретных целей, скорее всего, окажется более ценным и успешным, чем отслеживание каждой минуты рабочего дня каждого члена команды и того, как они проводят свое время.
Управляя результатами, нежели временем, руководители могут также стандартизировать свои методы оценки производительности как для удаленных сотрудников, так и для тех, кто «вернулся в офис». Это еще один способ обеспечить равенство в управлении гибридными сотрудниками.
3. Культура в коллективе и возможности сотрудников
Гибридная рабочая среда заставляет нас переосмыслить способы формирования и поддержания прочной корпоративной культуры. Исторически сложилось так, что для развития корпоративной культуры предприятия в значительной степени полагались на физическую офисную среду и мероприятия в формате личных встреч. В условиях применения гибридной рабочей силы эта стратегия должна быть расширена, чтобы не поставить удаленных и гибридных сотрудников в крайне невыгодное положение и не вызвать у них чувства отчуждения и отрыва от остальной части организации. Если не изменить подход к тому как складываются процессы формирования культуры в гибридной среде, то в долгосрочной перспективе это может привести к ограничению возможностей карьерного и личностного роста и снижению эффективности работы сотрудников, в результате чего они будут чувствовать себя несчастными и немотивированными в своих ролях.
Чтобы создать инклюзивную и ориентированную на сотрудничество культуру, руководители должны создавать возможности для формального и социального взаимодействия всей команды в рамках организации. Здоровая культура в коллективе — это культура, в которой сотрудники вовлечены в работу, мотивированы и чувствуют свою значимость для организации.
Управление гибридными сотрудниками: Путь вперед
По нашим наблюдениям, многочисленные затруднения, с которыми сталкиваются руководители при управлении гибридной моделью работы, обусловлены одной фундаментальной проблемой: многие руководители по-прежнему рассматривают удаленную работу как нечто дополнительное или заменяющее офисную.
Такой образ мышления направлен на решение проблемы удаленной работы, а не на внедрение и интеграцию гибридного подхода к организации рабочего места с самого начала.
- Пример: Руководитель планирует провести важную встречу с коллективом лично, а затем предоставляет удаленным сотрудникам запись собрания, чтобы они были в курсе происходящего. Хотя на первый взгляд руководитель учитывает опыт удаленной команды, это не является справедливым для тех сотрудников, которые разбросаны или работают из дома. Они оказываются в роли «наблюдателей», а не участников собрания и лишаются возможности напрямую взаимодействовать со своими коллегами.
Напротив, когда предприятия учитывают интересы удаленных сотрудников на начальном этапе принятия решений, они могут предотвратить возникновение подобного неравенства в своей организации. Следовательно, гибридная модель работы должна лежать в основе вашего стратегического плана действий.
Вот несколько действенных стратегий, которые можно реализовать для успешного внедрения гибридного метода ведения бизнеса и поддержания производительности и культуры в вашей организации.
1. Переход к управлению эффективностью на основе поставленных целей
Если вы этого еще не сделали, то переход к подходу, основанному на результатах и/или целях, для измерения и управления эффективностью работы сотрудников, где бы они ни выполняли свою работу, в отличие от отслеживания деятельности, имеет бесчисленные преимущества. Если руководители признают, что рабочий день их гибридных сотрудников может выглядеть по-разному, они могут:
- Уменьшить путаницу, недопонимание и несогласованность ожиданий между руководителями и сотрудниками.
- Стандартизировать оценку эффективности работы для всех сотрудников.
- Предоставить удаленным и офисным сотрудникам равные возможности для роста и развития.
Основанная на результатах структура управления персоналом позволяет поддерживать мотивацию сотрудников и минимизировать риск снижения производительности из-за отсутствия контроля. Ставить цели и отслеживать их достижение стало как никогда просто: существует множество инструментов управления эффективностью, которые автоматизируют этот процесс и позволяют работодателям собирать ценные представления и HR-аналитику о том, как работает их компания в более широком масштабе.
2. Стимулирование вовлеченности сотрудников за счет постоянной обратной связи
Вовлеченные сотрудники, как правило, соответствуют миссии компании и в большей степени участвуют в достижении бизнес-целей, а потому повышение уровня вовлеченности имеет огромное значение для любой организации.
Важно отметить, что успешное вовлечение сотрудников не должно ограничиваться простым ежегодным опросом. Вместо этого работодателям следует:
- Открыть постоянный диалог со своими сотрудниками, как удаленными, так и офисными, по вопросам поддержки благополучия, ожиданий от производительности, обучения и развития.
- Регулярно общаться с сотрудниками, чтобы понять, как они выполняют свои цели и задачи по OKR.
- Получить более глубокое представление об уровне вовлеченности в работу организации можно не только в ходе бесед по обратной связи, но и анализируя данные, чтобы увидеть тенденции и спрогнозировать возможные проблемы.
Применяя метод непрерывной обратной связи и получая в режиме реального времени информацию о том, что требуется вашим сотрудникам для достижения успеха в их работе, вы не только получите бесценные сведения о необходимых условиях для успешного достижения бизнес-целей, но и дадите своим сотрудникам почувствовать себя ценными членами команды, имеющими контроль над собственными процессами. Это ценный способ держать открытыми линии связи для гибридных команд, где сотрудники могут самостоятельно сообщать о своих потребностях и получать доступ к ресурсам, где бы они ни находились.
Таким образом, руководители могут принимать взвешенные решения, которые позволят повысить производительность, удовлетворенность и благополучие в рамках гибридных моделей работы.
3. Ориентируйтесь на создание действительно гибридной культуры в коллективе
Мы уже выяснили, что создание и поддержание корпоративной культуры, ориентированной на гибридную модель, имеет большое значение для успешного управления гибридными сотрудниками, однако 53% HR-команд пока не имеют инициатив по поддержанию культуры в гибридных коллективах. Чтобы справиться с этим и сосредоточиться на создании здоровой командной культуры, ориентированной на гибридную среду, необходимо:
- Создать возможности для регулярных взаимодействий в коллективе — Последовательное и активное общение служит основой для создания связей с другими людьми. Руководителям, которые создают для своих сотрудников атмосферу регулярного общения, легче создавать сплоченные команды, которые прекрасно взаимодействуют друг с другом. Крупные коллективные мероприятия могут помочь в этом процессе, однако содействие постоянным виртуальным тусовкам и мероприятиям для коллектива — это более простой и доступный способ для удаленных и офисных сотрудников качественно проводить время вместе и строить свои межличностные отношения. Среди популярных видов таких встреч — онлайн-игры или виртуальные «счастливые часы», когда сотрудники каждую неделю выделяют определенное время для совместного отдыха.
- Обеспечивать подлинное признание заслуг сотрудников — Постоянное общение и обратная связь способны устранить любые пробелы, возникающие из-за физического расстояния между сотрудниками. Хотя мы уже обсудили способы использования постоянной коммуникации для увеличения производительности и вовлеченности в работу, не менее важно использовать эти каналы для выражения признательности сотрудникам за их вклад. Инструменты, способствующие получению обратной связи между коллегами или позволяющие руководителям пролить свет на работу своих подчиненных, повышают моральный дух и позволяют людям почувствовать себя ценными членами организации.
Оптимизируйте гибридную рабочую силу уже сегодня
На первый взгляд, трудности, связанные с созданием гибридной рабочей силы, могут показаться непреодолимыми, однако, используя описанные выше стратегии и подстраивая их под особенности своей организации, вы сможете облегчить переход к гибридной модели работы, сохранив при этом вовлеченность и эффективность. Успешная гибридная модель должна поддерживать культуру вашей команды и компании.
Внедрение такого подхода на ранних этапах реализации «плана действий» также позволит получить наилучшие данные и сведения о гибридной рабочей силе, которые затем можно будет использовать для принятия дальнейших стратегических решений в организации.
