Содержание
- Так что же именно представляет собой психологическая безопасность?
- Психологическая безопасность и мозг
- Вопросы по оценке психологической безопасности
- Бизнес-кейс для обеспечения психологической безопасности
- Пути укрепления психологической безопасности
- Заключительные размышления: Психологическая безопасность в условиях удаленной и гибридной работы
В начале своей профессиональной карьеры я помню, как мне было страшно от того, что у меня нет ответов на все вопросы и это станет понятно каждому. И что я не знаю, о чем говорю (или о чем говорят они). Или, что еще хуже, подумают, что я недостаточно хороша/умна/уверенна/артистична, чтобы находиться там.
Я не решалась выступать на собраниях, потому что боялась, что скажу что-то не то и поставлю в неловкое положение себя и компанию.
Я постоянно старалась создать себе имидж компетентного профессионала, что было просто смешно, поскольку, когда меня нанимали на работу младшим сотрудником, от меня никто и не ожидал быть экспертом.
К сожалению, то, что произошло со мной — не редкость. Такое случается не только с молодыми и новыми сотрудниками, но и с работниками всех уровней. И хотя здесь не обошлось без значительной доли синдрома самозванца, есть и другая школа мышления, согласно которой среда, в которой я работала, нельзя было назвать психологически безопасной.
Так что же именно представляет собой психологическая безопасность?
Психологическая безопасность подразумевает такой климат в организации или коллективе, при котором людям комфортно находиться и выражать себя.
В условиях психологической безопасности членам коллектива представляется возможным идти на межличностный риск, не опасаясь смущения, отвержения, навешивания негативного ярлыка или наказания. Сюда можно отнести:
- Просить о помощи
- Просить разъяснений
- Получать или давать обратную связь
- Признание ошибок или незнания чего-либо
- Высказывание альтернативной точки зрения
- Критическое отношение к проекту или идее
- Пробовать что-то новое
Проблема психологической безопасности получила широкое распространение благодаря профессору Гарвардской школы бизнеса Novartis Эми Эдмондсон, когда она исследовала работу медицинских работников с целью выяснить, что именно делает команду эффективной.
По идее, у лучших коллективов должно быть меньше ошибок, не так ли?
Нет. Вопреки ожиданиям, Эдмондсон установила, что команды с высокими показателями действительно заявляли о большем количестве ошибок, чем команды с низкими показателями. Но дело не в том, что они совершали больше ошибок, а в том, что они охотнее сообщали и говорили о них.
В менее эффективных командах, в свою очередь, медсестры молчали о тех ошибках, которые им приходилось наблюдать. Почему? Потому что для этого не было благоприятной обстановки в коллективе. Это было психологически небезопасно.
Такая нерешительность в выражении своего мнения, как негативного (признание ошибки или выражение несогласия), так и позитивного (предложение улучшения или новой идеи), была запрограммирована в нашей психике с незапамятных времен.
Люди — существа социальные. Мы живем и действуем по стайному принципу, и для нас молчать безопаснее, чем рисковать нанести ущерб своей социальной идентичности или «имиджу», в результате чего мы можем оказаться отвергнутыми или исключенными из стаи. И, как говорит Эдмонсон, лучше перестраховаться, чем потом жалеть.
| НИКТО НЕ ХОЧЕТ ВЫГЛЯДЕТЬ КАК: | ПРИВЫЧНАЯ СТРАТЕГИЯ |
| НЕОСВЕДОМЛЕННЫЙ | НЕ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСОВ |
| НЕКОМПЕТЕНТНЫЙ | НЕ ПРИЗНАВАТЬ СЛАБОСТЬ ИЛИ ОШИБКУ |
| НАЗОЙЛИВЫЙ | НЕ ПРЕДЛАГАТЬ ИДЕИ |
| НЕГАТИВНЫЙ | НЕ КРИТИКОВАТЬ СТАТУС КВО |
Люди постоянно пытаются сохранить чувство собственного достоинства (так называемая самопрезентация (Impression management)). Источник таблицы: TEDx Talk: (Эми Эдмондсон) Создание психологически безопасного рабочего места
То, что мы так склонны избегать риска, объясняется принципом работы нашего мозга в момент угрозы.
Психологическая безопасность и мозг
В момент принятия решения о том, стоит ли выражать мнение, мозг оценивает окружающую обстановку на предмет наличия угроз, чтобы удостовериться в безопасности своих действий. Обнаружив угрозу, амигдала (центр тревоги в головном мозге) запускает реакцию схватки или бегства, которая обостряет наши чувства и перекачивает кровь к телу, готовя нас к встрече с опасностью.
Если такая реакция была полезна нашим предкам сотни тысяч лет назад, когда те оказывались лицом к лицу со львом в джунглях, то в нашей сравнительно безопасной корпоративной (а значит, без львов) среде это не так уж и полезно.
Такая примитивная реакция позволяет нам понять, что говорить опасно, а потому лучше промолчать.
Вопросы по оценке психологической безопасности
В этот момент у вас, скорее всего, возникает вопрос: а находятся ли сотрудники моей компании в психологической безопасности? Как я могу это выяснить?
Психологическая безопасность коллектива проявляется на примере того, как члены коллектива преподносят себя на работе, каковы нормы и культура этого коллектива, в том числе отношение и реакция членов коллектива друг на друга.
Далее приведены некоторые вопросы, ответы на которые позволяют определить, насколько ваши сотрудники находятся в психологической безопасности:
- Признание недостаточного уровня знаний: чувствуете ли вы или члены вашей команды себя комфортно, когда признаются в отсутствии знаний, задают вопросы или обсуждают незнакомую тему, или же они молчат или стараются сохранить ширму компетентности?
- Говорить о проблемах: вам или членам вашей команды удобно поднимать проблемы или сложные вопросы в кругу коллег или один на один?
- Выражать альтернативные мнения: вам или членам вашей команды комфортно выражать альтернативные мнения или не соглашаться с другими? Участвуют ли они в здоровой дискуссии, или же быстро соглашаются и погружаются в групповое мышление?
- Делать ошибки: признаете ли вы или члены вашей команды ошибки, оплошности, инциденты или неудачи и рассматриваете ли их как возможность для обучения, или пытаетесь скрыть, замять или свалить их на других?
- Вносить вклады в проекты: все ли члены команды, независимо от их должности, роли, возраста, пола, этнической принадлежности, могут спокойно вносить свой вклад в проекты и участвовать в совещаниях?
- Пробовать что-то новое: удобно ли членам команды рисковать и пробовать что-то новое, или они воздерживаются от изменений, «потому что так делалось всегда» или из-за опасения задеть чьи-то чувства?
- Просить о помощи: обращаются ли члены команды за помощью, когда нуждаются в ней? Насколько щедры и готовы оказать помощь другие члены команды?
- Привносить себя в работу целиком: говорят ли члены команды о своих качествах, не относящихся к работе, например, о своей семейной жизни, хобби и т.д., демонстрируют ли они их?
- Предоставление и получение обратной связи: как предоставляется и принимается обратная связь? Воспринимается ли она как конструктивная, ценится ли и принимается ли на веру, или же проявляют ли члены команды чувствительность или склонность к спорам?
- Вклад в работу команды: чувствуют ли члены команды, что их навыки и знания ценятся и используются? Поощряются ли члены команды и могут ли они расширять свои возможности за пределами своих функций, или же они остаются в рамках предписаний?
Бизнес-кейс для обеспечения психологической безопасности
Надеюсь, теперь вы имеете некоторое представление об уровне психологической безопасности в вашем коллективе.
У вас, может быть, уже сложилась сплоченная, поддерживающая друг друга команда, а может быть, еще есть над чем работать. Прежде чем мы перейдем к конкретным деталям того, как можно культивировать культуру психологической безопасности, давайте рассмотрим преимущества психологически безопасной среды для вашего бизнеса.
По мнению Барбары Фредриксон из Университета Северной Каролины, когда мы чувствуем себя в безопасности, мы становимся более мотивированными, открытыми, творческими, стойкими и настойчивыми — все это предтечи поиска лучших решений.
Кроме того, как показывают исследования, психологическая безопасность и отсутствие угроз связаны с целым рядом других преимуществ, прямо или косвенно влияющих на эффективность бизнеса, в том числе:
- Повышенная вовлеченность сотрудников
- Повышенное психическое здоровье и благополучие
- Более низкий уровень текучести кадров
- Повышенная выручка от продаж
- Инновации и обмен идеями
- Активное индивидуальное и групповое обучение
- Более высокая удовлетворенность работой
- Расширение прав и возможностей и высказывание своего мнения, несмотря на отсутствие самоуверенности
Хотя преимущества психологической безопасности очень велики, последствия отсутствия психологической безопасности не менее значительны для бизнеса. Культурная среда, в которой не принято говорить, задавать вопросы или признавать ошибки, упускает жизненно важные возможности для обучения и часто допускает новые ошибки.
И порой эти ошибки могут привести к фатальным последствиям. В своей книге Outliers Малкольм Гладуэлл рассказывает о том, что истинной причиной авиакатастроф часто является совокупность ошибок командной работы и коммуникации.
Одним из таких случаев была катастрофа колумбийского авиалайнера Avianca рейса 052 в 1990 году. Плохая связь между вторым пилотом и пилотом и множество ошибок (на которые второй пилот не обратил внимания), которые произошли в тот момент, когда у самолета закончилось топливо, могли бы предотвратить катастрофу. А закончившееся топливо стало просто последней соломинкой, сломавшей спину верблюда.
Умение расти, учиться на ошибках и неудачах и быстро адаптироваться дает предприятиям огромное преимущество перед теми, кто этого не делает. Это особенно очевидно в конкурентных, быстро развивающихся отраслях, таких как технологическая, что и было обнаружено компанией Google при изучении динамики эффективных команд.
Проект Google «Аристотель» и психологическая безопасность
Знаменитая фраза Аристотеля «целое больше, чем сумма его частей» как нельзя лучше описывает характер совместной работы команд.
За счет объединения различных навыков, знаний, опыта, мнений и способов мышления команды вырабатывают решения, которые зачастую намного превосходят те, которые мог бы предложить один человек — ведь две (или более!) головы лучше, чем одна.
Чтобы извлечь из этого пользу, компания Google в ходе двухлетнего исследования, получившего меткое название «Проект Аристотель», попыталась лучше понять, что именно составляет эффективную команду.
Изучив и состав команды (например, личностные качества, навыки, демографические характеристики), и динамику команды (например, каково работать с другими членами команды), они пришли к выводу, что на самом деле важно не то, кто входит в команду, а то, как команда работает вместе.
Они выделили пять особенностей, свойственных успешным командам.
Пять составляющих успешных команд, по данным Google:
- Психологическая безопасность
- Надежность
- Структура
- Ясность
- Смысл
- Воздействие
Из этих пяти элементов наиболее значимым оказалась психологическая безопасность, наличие которой необходимо для реализации остальных четырех.
- Психологическая безопасность
Члены команды не боятся рисковать и быть уязвимыми друг перед другом.
- Надежность
Члены команды справляются с поставленными задачами в срок и соответствуют высоким требованиям Google к совершенству
- Структура и ясность
Члены команды имеют четкие роли, планы и цели
- Смысл
Работа имеет личное значение для членов команды
- Воздействие
Члены команды уверены, что их работа важна и способствует изменениям
Чарльз Духигг, автор статьи в New York Times, посвященной этому проекту, сказал:
Проект «Аристотель» помог людям в Google понять, что никто не хочет делать «рабочее лицо», приходя в офис. Никто не хочет оставлять дома часть своей личности и внутреннего мира. Но чтобы полноценно присутствовать на работе, чувствовать себя в «психологической безопасности», мы должны знать, что иногда мы можем быть достаточно свободны, чтобы поделиться тем, что нас пугает, не боясь упреков. Мы должны иметь возможность говорить о том, что вызывает недовольство или печаль, вести тяжелые разговоры с коллегами, которые выводят нас из себя. Мы не можем ориентироваться только на эффективность.
Пути укрепления психологической безопасности
Укрепление психологической безопасности — это не какое-то исключительное мероприятие, вроде коллективного обеда или совместной деятельности (хотя и это не помешает!), а постоянный процесс и обязательство. Как и дерево бонсай, если его тщательно выращивать и ухаживать за ним, оно вырастет прекрасным, но его хрупкую экосистему можно с легкостью разрушить небрежным отношением.
Эдмондсон предлагает три направления для создания психологической безопасности в коллективе (а мы добавили еще четыре, которые представляются нам весьма важными).
- Сформулируйте работу как задачу обучения, а не выполнения
Подчеркните, что существует неопределенность в отношении проблемы/проекта/задачи и что у вас нет ответов на все вопросы. Напомните еще раз, что вклад каждого важен и что идти на риск — это нормально.
«Мы не можем знать, что будет дальше, мы должны иметь мозги — и голоса — всех в игре, что дает основания для того, чтобы высказаться» — говорит Эдмондсон.
- Признавайте собственную подверженность ошибкам
Во-вторых, руководителям следует подчеркивать, что они не знают, как это делается, и что они не совершенны.
Говорите элементарные вещи, например: «Возможно, я пропустил то, что мне нужно от вас услышать». Это относится и к подчиненным, и к коллегам, и к соперникам. Это создает большую безопасность для высказывания своего мнения.
- Демонстрируйте любознательность и задавайте много вопросов
Проявляйте интерес к тому, что вносят в работу другие члены команды. Будьте любопытны к тому, чего вы не знаете.
И не забывайте слушать ответы 😉 Можно продемонстрировать способность к активному слушанию с помощью невербальных средств общения, таких как зрительный контакт, мимика, поза тела и жесты.
Подытоживание или перефразирование сказанного также является хорошим способом показать, что вы слушаете и понимаете.
- Просите обратную связь
Создайте культуру где существует постоянная, всеобъемлющая обратная связь. Обращение за обратной связью способствует формированию культуры доверия и показывает, что вам не все равно.
Обратную связь можно просить не только о том, насколько психологически безопасна окружающая среда, но и о том, как сотрудники справляются с ситуацией (проверка самочувствия), насколько им нравится их роль, чувствуют ли они себя частью компании и какое у них мнение о ней (т.е. eNPS). Менеджеры и руководители также должны иметь возможность для предоставления обратной связи. Сбор отзывов помогает создать полную картину настроений по всей организации и в разные периоды времени, что позволяет быстро распознавать любые проблемы или сдвиги по мере их возникновения.
Аналитические данные intelliHR о благополучии показывают, как ваши сотрудники справляются с проблемами и какие тенденции наблюдаются.
- Действовать с учетом обратной связи
Важно не просто просить об обратной связи, но и действовать в соответствии с ней! Это крайне важно для того, чтобы продемонстрировать членам коллектива, что их услышали и что вы стремитесь сделать рабочее место как можно лучше.
- Упражнения на командообразование и психологическую безопасность
Также можно проводить упражнения по психологической безопасности в коллективе. Джейк Хервей из Gallup рекомендует задавать команде следующий ряд вопросов, чтобы помочь создать набор общих ценностей, целей и идентичности.
- В чем мы можем рассчитывать друг на друга?
- В чем заключается цель нашей команды?
- Какую репутацию мы стремимся достичь?
- Какие действия мы должны предпринять, чтобы добиться такой репутации и реализовать нашу цель?
Обсуждение этих вопросов и ответы на них позволят членам команды быть уязвимыми, честными и заинтересованными. Здесь подчеркивается, что порядок вопросов имеет решающее значение, так как первый из них подчеркивает сильные стороны и помогает создать атмосферу индивидуальной безопасности, прежде чем переходить к безопасности коллектива. Говоря вслух сильные стороны друг друга, каждый член убеждается в том, что его вклад и место в коллективе безопасны, ценятся и оцениваются по достоинству.
7. Будьте уязвимы
Психологическая безопасность — это поощрение и создание условий для того, чтобы сотрудники чувствовали, что они могут полностью отдаваться работе, что рисковать и ошибаться — это нормально. И один из лучших способов сделать это — показать пример.
Будьте откровенны в том, кем вы являетесь в нерабочей обстановке. Будьте уязвимы, обсуждая свои мнения и неудачи. Тем самым вы сделаете так, чтобы другие могли поступать так же.
Заключительные размышления: Психологическая безопасность в условиях удаленной и гибридной работы
Вопрос психологической безопасности становится еще более актуальным, когда сотрудники не работают вместе в одном физическом помещении.
При всех многочисленных преимуществах удаленной работы она сопряжена с определенными трудностями, связанными с установлением связей и сплоченностью коллектива. Исследования показали, что в гибридных командах те, кто работают в офисе сообща, имеют более сильную общегрупповую идентичность, чем те, кто работает за пределами офиса и чувствует себя менее привязанным к группе.
К тому же работа за пределами офиса негативно сказывалась на способности удаленных сотрудников строить отношения и на их карьерном росте по сравнению с сотрудниками, работающими в офисе, которые с большей вероятностью удостаивались преимущественного отношения со стороны руководителей.
Проактивное и сознательное создание атмосферы психологической безопасности поможет работающим дома почувствовать, что они могут внести свой вклад в общее дело. Вот несколько советов, как это сделать.
- Проявите инклюзивность и попросите всех участников совещания специально об их мнениях или вопросах.
- Общайтесь открыто — будь то цель встречи, ожидания в отношении стиля работы и графика или обязанности по проекту.
- Задавайте такие вопросы, ответы на которые покажут, что для членов команды нормально приносить на работу «всю себя» (кем они являются на работе, а также кем они являются вне работы, например, хобби, семья и т.д.)
- Создавайте возможности для установления контактов и взаимопонимания между членами команды, чтобы они могли сопереживать трудностям, сильным сторонам и чувствительности друг друга.
Источник: intellihr.com
