Автор: Александр Попов, выпускник курса «Delivery Manager».
Работает в digital-агентстве «Атвинта»
Телеграм: @alistan
Цель работы
Построить отдел производства с нуля. Для этого мне понадобится план действий.
Контекст
Я работаю в digital-агентстве, которое разрабатывает проекты на заказ. У нас 34 разработчика, 10 QA-специалистов, два девопса и шесть проект-менеджеров. Некоторые проекты мы поддерживаем и развиваем на постоянной основе. Таким образом формируется два направления: проектное и продуктовое.
Первичные действия
Знакомлюсь с людьми, с которыми предстоит работать: провожу личные встречи с тимлидами и со «скилловыми» разработчиками (возможно таких разработчиков получится сделать техлидами). Также лично встречаюсь с руководителями смежных подразделений: отдела тестирования, дизайн-отдела, отдела продаж.
Стек, ПО и процессы
Стек – обычный для веб-сайтов и сервисов: PHP, Laravel, JavaScript, Typescript, React или Vue
Таск-трекер: Jira
Каналы коммуникаций: Telegram
База знаний: Confluence или аналогичный сервис
Задачи
- После личных встреч с сотрудниками и руководителями добавляю в процессы code review: итеративно и перед публикацией в прод старшими разработчиками. В будущем на проверку кода можно выделить отдельно оплачиваемые часы работы.
- Для девопсов первоочередной задачей станет автоматизация поставок кода на серверы и приведение серверов к управляемой структуре. Для автоматической поставки кода, когда используется например, Gitlab СI/CD, помогут Ansible и Docker.
- У нас два девопса, поэтому можно распределить нагрузку по основным инфраструктурным и операционным задачам.
- После можно заняться сервисами мониторинга и оповещения о «падениях» сайтов или серверов. Также полезно использовать Sentry, чтобы находить ошибки, синхронизироваться с Jira, автоматически создавать в Jira задачи.
В начале все эти задачи формулирует и ставит деливери-менеджер. Параллельно он прописывает регламенты и создаёт чек-листы для подготовки проектов к сдаче. Чек-листы и регламенты передаются техлидам и проект-менеджерам.
Структура отделов и ответственность
У каждого сотрудника есть руководитель, который помогает ему развиваться, распределяет нагрузку, транслирует ценности компании и объясняет цели.
Параллельно существует отдел управлениями проектами. Там ведущая роль – за деливери-менеджером, который управляет работой проект-менеджеров и поставками качественных продуктов в срок. Скорее всего для частных разборов и управления работой проект-менеджеров, понадобятся проектный офис и отдельно прописанные регламенты работы: что проверять, с чем сравнивать, к кому обращаться за уточнениями.
Если в проектах что-то идёт не так, собираем проектный комитет с проект-менеджером и руководителями отделов, чьи сотрудники задействованы на проекте.
Иногда, чтобы синхронизировать [работу] и оповестить о глобальных событиях, стоит проводить собрания руководства и руководителей отделов. Там же можно ввести верхнеуровневый OKR, который затем распространяется на управление отделами и на техлидов.
Ведение проектной работы и работа с клиентами
Наши проекты – сайты и веб-сервисы. Проект можно вести по методологии Waterfall, или по методологии Scrum: Jira позволяет и то, и другое. Для разработки обычного корпоративного сайта лучше подходит Waterfall. А для веб-сервисов с изменяемыми требованиями – Scrum.
Задачи
- В Jira разрабатываем два шаблона с отдельными бизнес-процессами для обоих видов проектов. На основе этих шаблонов проекты и будут создаваться. Также пригодятся инструкции по созданию Kanban-досок и дашбордов проектов.
- Деливери-менеджер отвечает за поставку клиенту ценности, которую клиент оплатил по договору. Поэтому мы показываем проект-менеджерам и проектному офису связь между документами и теми задачами, над которыми работают исполнители. Это нужно, чтобы агентство не делало лишнюю работу, а клиент получил ровно то, о чём с ним договорились на этапе продажи.
- Выстраиваем процесс синхронизации данных о состоянии проектов. Для этого можно использовать «метод освоенного объема», который считается в отчётах Jira (здесь скорее всего проект-менеджерам понадобится помощь проектного офиса). Также следим за задачами, в которых превышено плановое время, и оповещаем руководство исполнителей, чтобы экстренно исправить ситуацию.
- Перед стартом проекта собираем проектный комитет, чтобы передать информацию о клиенте и проекте от отдела продаж в отдел управления проектами. Далее определяем на проект проект-менеджера. Первая задача проект-менеджера – заполнить «паспорт проекта».
- Проект-менеджеры должны еженедельно сообщать клиентам о состоянии проектов. Так клиент будет понимать, что мы работаем над проектом, а агентство документально зафиксирует изменения в требованиях или задержки в передаче контента или согласованиях от клиента на случай, если сроки вдруг изменятся.
- Оплату и подтверждение работы нужно разбить на этапы. Для этого перерабатываем договор оказания услуг, а также добавляем декомпозицию работ в приложение к договору. Таким образом аналитику, прототипы, дизайн-макеты, ТЗ и вёрстку можно будет защищать и сдавать клиенту отдельно. Способы оплаты: постоплата или почасовая оплата. Подобная схема и расписание будущих платежей поможет составить отчёт типа БДДС для коммерческого директора. Поскольку это создаёт дополнительную нагрузку на проект-менеджеров, выделяем отдельное подразделение – отдел аккаунтинга. Он станет промежуточным звеном между проект-менеджером и клиентом, будет защищать документальные договорённости, а также фиксировать то, что оплачивается отдельно.
- Дополнительно стоит добавить регламент и процесс закрытия и передачи проекта (с опросом NPS) в развитие или на ТП.
Работа с командой
Как я уже говорил, руководитель помогает сотруднику развиваться, распределяет нагрузку, транслирует ценности компании и объясняет цели.
Здесь нам помогут OKR и еженедельные собрания руководства для синхронизации показателей. Все сотрудники должны иметь доступ к дереву OKR, где со временем будут заполнить свои пункты. Первые после руководства – отделы аккаунтинга и управления проектами. Далее – техлиды и непосредственные исполнители. Также на основе поставленных OKR можно ставить KPI для сотрудников, а при выполнении и KPI, и OKR можно повышать заработную плату или повышать в должности. Но OKR и KPI должны быть ближе к «moonshot», а не к «roofshot».
Раз в квартал руководители отделов должны проводить личные встречи с каждым из сотрудников. Если проектные команды долго (от 1 года) работают друг с другом, за проведение личных встреч отвечает проект-менеджер: исполнители привыкли к нему и могут рассказать больше полезной информации.
Также раз в квартал проводим опрос eNPS. Результаты [опроса] пригодятся на собрании руководителей для принятия решений.
Чтобы избежать стагнации, нужно подготовить планы индивидуального развития (ПИРы) для разных отделов, включить изучение книг и статей. Поиском материалов могут заняться руководители отделов. Согласованием ПИРов занимается операционный директор: следит за согласованностью направления обучения и качеством предоставляемого клиентам сервиса.
Наймом, мотивацией и увольнением сотрудников занимаются руководители.
При этом деливери-менеджер может определить возможные бюджеты на каждый отдел вместе с операционным директором.
Личные показатели и выводы
Рост мотивации деливери-менеджера зависит от KPI. Величина отгрузки в месяц должна расти, показатели внутренней стоимости часа агентства – уменьшаться, а продукты выходить согласно срокам, указанным в договоре.
- Деливери-менеджер следит за отгрузками
- С помощью проектного офиса помогает контролировать ведение проектов
- Очень плотно работает с проект-менеджерами и (некоторое время) с руководителями отделов, чтобы их деятельность вела к выполнению целей компании
- Контролирует и проверяет
- Помогает решать конфликты с клиентами и сотрудниками
Работы много, но она достаточно интересная. Если кратко, то деливери-менеджер помогает людям найти цель.
