Краткое содержание. Начинающие руководители, которые еще только обретают уверенность в себе и осваивают лучшие способы руководства, могут непреднамеренно развивать контролирующее поведение, в надежде оправдать ожидания, связанные с их ролью. К сожалению, такое поведение обычно имеет обратный эффект, оказывая негативное влияние на моральное состояние и производительность сотрудников. Чтобы избежать проявлений стиля микроменеджмента, проверьте себя, ответив на эти три вопроса:
- Даете ли вы постоянно «советы» своей команде? Ничего плохого нет в том, чтобы давать советы членам своей команды в ситуациях, которые действительно этого требуют – в важных проектах, срочных проблемах или новых процессах, требующих более практических указаний, – но ваша цель должна заключаться в том, чтобы помочь людям самим выработать решения.
- Нужно ли вам утверждать каждое решение, принимаемое членами вашей команды? Если в каждом электронном письме и в каждом канале Slack вы присутствуете только для того, чтобы одобрительно кивнуть, скорее всего, необходимо разработать более эффективный процесс. Попробуйте выяснить, на каком этапе вам нужно вмешаться, вместо того чтобы участвовать на каждом этапе.
- Для вас обратная связь – это улица с односторонним движением? Обратная связь должна быть двусторонней. Признавайте сильные стороны людей, воспринимайте ошибки как возможность для обучения и узнавайте мнения сотрудников, чтобы дать им понять, что вы цените их точку зрения.
Никому не хочется быть микроменеджером, но для новичка в управлении командой это ловушка, в которую легко попасть. Давление от необходимости проявить себя перед своими непосредственными подчиненными и одновременно добиться высоких результатов для организации иногда может привести к такому стилю руководства.
За время своей работы консультантом и тренером я не раз убеждалась, что начинающие менеджеры, которые еще только обретают уверенность в себе и изучают лучшие способы руководства, непреднамеренно развивают контролирующее поведение, в надежде оправдать ожидания, которые возлагаются на их роль. К сожалению, такие модели поведения обычно имеют обратный эффект, оказывая негативное влияние на моральное состояние и производительность сотрудников.
Если вы только начинаете руководить коллективом и хотите проверить себя – и вообще избежать микроменеджмента, – предлагаем обратить внимание на три вопроса для размышления, которые помогут вам выявить и остановить такое поведение, когда оно проникает в ваше взаимодействие с командой.
1. Даете ли вы постоянно «советы» своей команде?
Как вы реагируете, когда к вам обращается член команды с проблемой, не требующей срочного решения? Устраняете ли вы проблему вместе с ним? Или предлагаете решение, наряду со списком действий, которые они должны выполнить, чтобы добиться цели? Если последнее, то, пожалуй, вы уже на грани микроменеджмента.
Наиболее очевидная форма микроменеджмента – указывать людям, как именно им выполнять свою работу, то есть поведение, которое часто оправдывается как «давать советы». Подобная тенденция часто обусловлена скрытой тревожностью или страхом. Будучи новым руководителем, теперь вам предстоит отвечать за работу своей команды. Если они терпят неудачу, то терпите неудачу вы, и то же самое происходит, если они добиваются успеха. Испытывая такое давление, не исключено, что вы попытаетесь контролировать результаты их работы, протягивая руку помощи или переступая границы дозволенного, когда вас просят об элементарном совете.
Некоторые руководители могут даже маскировать эту тенденцию, задавая закрытые или наводящие вопросы, вроде: «Вы когда-нибудь думали о том, чтобы сделать это так?» или «Не хотите ли вы вместо этого попробовать этот подход?»
А другие, или те, кого я называю «мотивирующими микроменеджерами», уверены, что, предоставляя членам своей команды подробные инструкции с улыбкой и большим энтузиазмом, они заставляют всех воспринимать их слова как поощрение, а не как контроль.
А что делать вместо этого:
Ничего плохого нет в том, чтобы давать советы членам вашей команды в ситуациях, которые действительно этого требуют – в важных проектах, срочных проблемах или новых процессах, требующих более детального руководства, – но ваша цель должна заключаться в том, чтобы помочь людям разрабатывать свои собственные решения. Помните, что для обучения и оттачивания навыков, необходимых для качественного выполнения работы, люди должны получать свой собственный опыт.
Если к вам обращаются за помощью в решении проблемы, сдерживайте желание объяснить, как бы вы ее решили. Вместо этого выслушайте и повторите услышанное: «Похоже, у вас проблемы с [X] из-за [Y]. Так ли это?».
Затем позаботьтесь о том, чтобы у вас были одинаковые ожидания. Сформулируйте цель, к которой вы хотите их привести, но позвольте им самим придумать, как ее достичь. Для этого можно задать открытый вопрос, побуждающий их к размышлениям: «Как вы думаете, что поможет вам преодолеть это препятствие?» или «Что вам нужно для того, чтобы продолжать двигаться вперед?».
Некоторым людям может быть неловко делиться своей точкой зрения или они могут опасаться, что вам нужен именно «правильный ответ». Если вы это почувствуете, убедите их в том, что вы цените их мнение. Можно сказать: «Мне очень интересно узнать вашу точку зрения. Вы ближе всех к этому проекту, и я думаю, что ваши соображения помогут нам выработать сильный подход».
Долгое время они могут молчать, пока думают и начинают делиться своими идеями. Устройтесь поудобнее, чтобы стать рупором для обсуждения – пока вы все обсуждаете, у них могут появиться новые идеи.
Помните: Даже если вы подошли бы к решению проблемы по-другому, не стоит считать, что именно у вас получится лучше. Это не значит, что вы должны специально позволять людям терпеть неудачи. Напротив, используйте свой опыт для постановки вопросов, ориентированных на обучение, которые помогут вашим непосредственным подчиненным обдумать ситуацию и понять, как улучшить свои идеи. Можно также поддержать их, устраняя препятствия или проблемы, характерные только для вашего должностного статуса.
2. Нужно ли вам утверждать каждое решение, принимаемое членами вашей команды?
Узкое место (бутылочное горлышко) –это еще одна форма микроменеджмента, и обычно она возникает, когда руководитель должен утверждать каждое действие – будь то большое или малое – членов своей команды. В некоторых случаях, например в проектах, требующих особого внимания, ваше участие вполне нормально. Но то, что вы просите людей советоваться с вами по поводу повседневных задач, которые они должны решать самостоятельно, – уже тревожный сигнал.
Для начинающего руководителя такое поведение может быть обусловлено рядом причин. Возможно, вы все еще строите доверительные отношения с членами своей команды и пока не уверены в их способностях. Может быть, на предыдущем месте работы вы были звездой и хотите, чтобы все соответствовали вашим стандартам. А может, вы пытаетесь продемонстрировать свои знания и опыт, чтобы получить их одобрение. А еще может быть, вы чувствуете себя перегруженным на новой должности, и знание каждого пункта в списке дел вашей команды – и того, как они выполняются, – дает вам «душевное спокойствие», что все идет гладко.
Что бы ни двигало вашими действиями, подобный вид микроменеджмента чреват последствиями.
Во-первых, это замедляет работу всех сотрудников. Ваши непосредственные подчиненные просто не могут завершить свою работу без вашего одобрения, а вы постоянно отвлекаетесь от своей работы на согласования. Если ваши сотрудники не видят, что вы уверены в их способности выполнять свою работу, это может повлиять на их собственную уверенность в себе. Вместо того чтобы научиться делегировать и сосредоточиться на развитии мягких навыков, необходимых вам как лидеру, вы слишком много внимания уделяете той же работе, которую выполняли в качестве исполнителя.
А что делать вместо этого:
Вы можете проверить себя на прочность, проанализировав количество командных сообщений, к которым вас добавляют в список получателей. Если вы присутствуете в каждой электронной почте и в каждом канале Slack только для того, чтобы выразить свое одобрение, скорее всего, вам нужен более совершенный процесс.
Спросите себя: Какие пункты/задачи, имеющие высокую степень важности, я должен контролировать или утверждать? Какие задачи, не представляющие особой важности, я могу делегировать, передать или доверить команде для самостоятельного выполнения?
Скажем, ваша команда работает над отчетом, который очень важен для всей организации и может привести к крупному выигрышу (или проигрышу) для бизнеса. В этом случае для вас будет разумным регулярно просматривать итоговый отчет до его сдачи. Но если у вас есть ежедневные задачи, которые в случае неидеального выполнения не имеют особых последствий, лучше всего будет ослабить контроль. Фундамент доверия можно заложить, предоставив команде возможность руководить проектами с более низкими ставками. Если случится ошибка, то можете быть уверены, что она не окажет серьезного влияния на бизнес, а станет возможностью для обучения, которая позволит людям расти.
Со временем такой подход станет взаимовыгодным. Вы будете чувствовать себя более комфортно, делегируя важные задачи с меньшим контролем, а члены вашей команды будут чувствовать себя более уверенными в своей способности справиться с поставленной задачей.
Другой подход предполагает меньшее внимание к тому, как часто вы одобряете, и большее – к тому, на каком этапе необходим ваш надзор. Вернемся к примеру отчета высокой степени важности. Можно снять с себя часть контроля, проверяя работу команды в самом начале, на полпути и в самом конце проекта – выступая в роли компаса, а не направляя корабль и внося свой вклад на каждом шагу.
Лучший метод – это провести открытый разговор о том, где и когда ваш контроль будет максимально полезен. Подумайте об этом как о способе установить границы того, какие области проекта нуждаются в вашем одобрении, а какие – нет.
3. Для вас обратная связь – это улица с односторонним движением?
Когда вы даете обратную связь членам своей команды, является ли это односторонним разговором? Начинаете ли вы с пары положительных комментариев об их работе, а затем перечисляете множество способов ее улучшения?
Если эти слова показались вам знакомыми, то, скорее всего вы не помогаете, а микроуправляете.
Такая форма микроменеджмента возникает, когда у руководителя есть жесткие ожидания относительно того, как должна была быть выполнена работа. Это вызвано зачастую ложным убеждением, что: «Если бы моя команда сделала это по моему методу, мы бы достигли еще лучших результатов». Такой образ мышления обычно приводит к одностороннему обсуждению обратной связи, когда руководитель перечисляет различные способы, с помощью которых сотрудник мог бы работать лучше. Если даже у руководителя благие намерения, он рискует показаться непомерно контролирующим и деморализовать того, кому адресована обратная связь.
А что делать вместо этого:
Во-первых, не стоит ждать формальной оценки работы, чтобы поделиться обратной связью. Это можно организовать куда менее устрашающим способом, если давать обратную связь, как положительную, так и критическую, каждый день.
У кого-то получилась отличная презентация, отправьте ему короткую записку с признанием его усилий: «Сегодня днем вы провели отличную презентацию. Рассказ был понятный, увлекательный и действительно произвел впечатление!»
Если видите, что им есть что улучшать, предложите свою поддержку без лишних нареканий: «Отличная презентация! Вы все время излагали мысли четко и увлекательно. Какие еще элементы, по вашему мнению, нашли отклик у аудитории?». Обсудив все, что удалось реализовать, начните двусторонний разговор о том, как им развиваться в будущем: «В следующей презентации я рекомендую вам проверить слайды, например слайд 4, на наличие слишком большого количества текста, так как людям трудно читать его сразу. Как бы вы могли упростить его в следующий раз, чтобы слушателям было легче его переваривать?».
Аналогичным образом, если вам представится возможность попросить команду дать обратную связь, постарайтесь показать им, что вы цените их мнение: «Какое впечатление произвела на вас презентация, которую я провел сегодня днем?».
Цель в том, чтобы создать атмосферу, где ваша команда доверяет вам и стремится получить от вас необходимые знания. Признавая их сильные стороны, интересуясь их мнением и рассматривая ошибки как возможность для обучения, вы сможете создать атмосферу, которая скорее придаст сил, чем отпугнет.
Можно также проводить встречи в формате «один на один», чтобы обсуждение обратной связи бвло взаимным. Например, если вы хотите поделиться критическим отзывом, не спешите высказывать свои предложения или предположения. Вместо этого предложите своему непосредственному подчиненному поделиться своей точкой зрения по обсуждаемому вопросу. Для примера можно сказать: «Я заметил, что на прошлой неделе вы сдали свой отчет на несколько дней позже. Хотелось бы узнать, что там произошло. Все ли в порядке?». Поняв их точку зрения, вы сможете более вдумчиво реагировать на ситуацию, принимая во внимание факторы, которые вы, возможно, изначально упустили из виду.
В завершение обсуждения обратной связи дайте возможность высказаться вашему непосредственному подчиненному: «Есть ли у вас для меня какие-либо замечания по [X]? Могу ли я сделать что-то лучше, чтобы поддержать вас в решении [Y]?». Это превращает обмен мнениями в настоящую переписку и показывает, что вы также открыты для роста.
У вас, как у нового руководителя, безграничный потенциал для свершения великих дел. Не пытайтесь придерживаться мнения, что «контроль равен успеху» или могуществу. Используйте эти вопросы для проверки себя и формирования лучшего подхода, когда вы будете осваиваться в новой роли и продолжать развивать свой стиль руководства.
Оригинал: hbr.org
