Краткое содержание. По всему миру последние несколько лет были отмечены множеством пересекающихся кризисов, и в ближайшее время ситуация вряд ли станет менее сложной. Авторы встретились с несколькими руководителями компаний, чтобы обсудить, как они руководят в обстановке непрекращающегося хаоса. Чтобы процветать в этом хаотичном новом мире, организации нуждаются в лидерах, обладающих внутренней силой, характером и моральным компасом. Постоянно адаптируясь и обучаясь, они позволят своим организациям ориентироваться в этих вечно неспокойных водах.
Недавно мы встретились с представителями американских и европейских руководителей крупнейших компаний, для обсуждения того, как руководить в условиях многочисленных, пересекающихся кризисов, стоящих перед миром – от геополитических конфликтов до экологических катастроф, углубляющихся политических и социальных расколов, нарушенных цепочек создания стоимости и разрушительных технологических изменений. Такой сложный контекст вызывает значительный стресс у руководителей и их сотрудников.
Итогом нашей дискуссии стало то, что руководители должны стремиться к большему, чем просто противостоять или реагировать на эти, казалось бы, бесконечные потрясения. Хотя игра в оборону может быть и необходима, но сама по себе этого недостаточно. Вместо этого руководителям необходимо обеспечить процветание своих организаций в новых условиях. Предлагаем следующие шесть стратегий для достижения этой цели.
Заботьтесь о себе
Кризисные ситуации вызывают стресс и наносят эмоциональный ущерб. После пандемии Covid-19 организации стали уделять больше внимания тому, насколько важно психическое здоровье и благополучие их сотрудников.
Директора высшего звена, с которыми мы беседовали, признают, что для повышения устойчивости организации необходимо создать для своих сотрудников атмосферу заботы и поддержки. И все же, подобно тому, как нам предписывают первым делом надевать собственные кислородные маски, руководители должны сначала позаботиться о себе, прежде чем думать о других. Даже если кризисы требуют от руководителей проявления уверенности, им не следует пытаться быть супергероями, важно понимать, что они тоже всего лишь люди.
Еще в начале своей карьеры генеральный директор компании Nike Джон Донахо получил важный совет: Если элитные спортсмены для достижения успеха полагаются на команду, которая заботится об их самочувствии, то для бизнес-лидеров обращение за помощью часто является признаком слабости. Теперь Донахо начинает свой день с физических упражнений, медитации и практики благодарности. Забота о своем физическом, психическом и духовном здоровье – часть его работы, и он призывает всех вокруг делать то же самое.
Руководить в духе ценностей
Основополагающие ценности и принципы напоминают нам о том, что важно, чтобы не потеряться в тумане неопределенности. В мире с растущей неустойчивостью наши генеральные директора подчеркивают необходимость основывать лидерство на базовых ценностях и принципах, которые остаются стабильными даже тогда, когда обстановка оставляет желать лучшего.
Именно так случилось и в компании Best Buy, где один из нас (Хьюберт) ранее был генеральным директором. Не имея инструкции по реагированию на быстро нарастающий кризис, вызванный пандемией, нынешний генеральный директор Кори Барри созвал экстренное совещание со своей командой руководителей и обратился к генеральным директорам магазинов Best Buy, чтобы сообща решить, как справиться с беспрецедентной ситуацией. Благодаря своему стилю сотрудничества и сплочению команды вокруг общих ценностей, она установила три принципа, которые и легли в основу дальнейшей работы:
- Сделать безопасность сотрудников и покупателей главным приоритетом для Best Buy;
- Избегать увольнений как можно дольше, даже если пришлось бы закрыть магазины;
- Принимать решения, основанные на формировании долгосрочной ценности.
Наличие подобных базовых правил, основанных на ценностях, позволило компании Best Buy не только преодолеть кризис, в результате которого было закрыто более 1000 магазинов и уволено более 50 000 сотрудников, но и сохранить благосклонность сотрудников и процветать, следуя за восстановлением рынка.
Видеть возможности
Даже в самых сложных ситуациях открываются новые возможности. Чтобы найти лучшие из них, наши руководители рекомендуют покинуть домашний офис и обратиться к рынку, чтобы выслушать клиентов и рядовых сотрудников, понять их потребности и разработать способы их удовлетворения.
Во время самой страшной пандемии Ковида обеспечение безопасности сотрудников и клиентов путем создания санитарно-гигиенических условий было крайне важно для ресторанов и отелей. На фоне масштабного закрытия предприятий, что угрожало их бизнесу, генеральный директор Ecolab Кристоф Бек рассказал нам о том, как он и его команда тесно сотрудничали с ведущими клиентами, в том числе с McDonald’s, разрабатывая протоколы дезинфекции и сертификаты, которые помогли возродить эти отрасли. Навыки, приобретенные компанией Ecolab в ходе творческого партнерства со своими клиентами, теперь используются для изучения возможностей сокращения потребления воды и достижения целей устойчивого развития, тем самым открывая еще одну возможность для роста.
Переосмыслить свое высшее предназначение
Внешние потрясения иногда бросают вызов самому существованию бизнеса или даже целой отрасли. Чем более масштабными и суровыми становятся последствия изменения климата, тем сильнее они давят на механизмы объединения рисков и заставляют страховщиков искать альтернативные пути.
Озабоченность подобными проявлениями неопределенности побудила глобальную страховую компанию AXA, генеральным директором которой является Томас, перестроить свой бизнес на основе фундаментальной потребности клиентов по защите от рисков. Он переосмыслил роль страхования, превратив его из плательщика по страховым случаям в партнера, оказывающего помощь клиентам в снижении рисков. Это привело к тому, что AXA расширила свой каталог продуктов, в частности запустила AXA Climate, новое подразделение, предлагающее инновационное спутниковое и параметрическое страхование и консультации по адаптации, чтобы помочь предприятиям, фермерам и сообществам повысить свою устойчивость. Этот сдвиг также подтолкнул компанию к внедрению портфеля связанных со здоровьем услуг, помимо медицинского страхования.
Эти главы компаний пришли к выводу, что если поставить под сомнение смысл существования компании и переосмыслить ее цели, направленные на удовлетворение фундаментальных человеческих потребностей, то это позволит им ориентировать компанию на долгосрочную программу создания ценностей, выходящую за рамки повседневного кризиса.
Переосмыслить свои достижения
Главы компаний поддержали идею переосмысления того, что значит «побеждать» в новых условиях.
Взгляды многих работников по отношению к работе и карьере изменились за последние несколько лет. Например, по результатам одного из недавних исследований, только 27 % интеллектуальных работников испытывают здоровые отношения с работой, а по данным другого исследования, большинство сотрудников больше заботит влияние компании на мир, чем традиционные показатели успешности бизнеса, вроде финансовых показателей.
Компания Medtronic (в которой Билл ранее занимал пост генерального директора) славится своей культурой, ориентированной на достижение целей, и ее миссия – «облегчение боли, восстановление здоровья и продление жизни». Например, ключевая метрика Medtronic отслеживает, сколько секунд проходит до того момента, когда здоровье другого человека восстанавливается с помощью продукта Medtronic. За 30 лет это число сократилось со 100 секунд до двух в секунду на сегодняшний день. Именно этот целенаправленный показатель, а не акционерная стоимость, вдохновляет сотрудников на удовлетворение человеческих потребностей с помощью инновационных и высококачественных продуктов.
Создавать энергию
Современные условия настолько истощают сотрудников, что главная обязанность руководителя – быть главным источником энергии.
Обладая спокойным, позитивным и в то же время требовательным нравом, генеральный директор Алан Малалли получил известность благодаря тому, что сумел зарядить всех энергией, когда повернул компанию Ford в нужное русло. Несмотря на отчаянную ситуацию (Ford терпел убытки в размере 17 миллиардов долларов), он разработал вдохновляющую концепцию развития компании, выработал выигрышную стратегию и создал рабочую среду, в которой было безопасно говорить о проблемах производительности, и где можно было легко получить помощь от других. Это сильно противоречило прежней культуре Ford, где сообщение о проблемах без их немедленного решения считалось признаком слабости. Малалли вложил новую энергию в культуру компании и тем самым раскрыл потенциал Ford.
Подобным образом и Сатья Наделла понимал, что Microsoft нуждается в культурной трансформации после нескольких лет стагнации. Он внедрил менталитет постоянного роста и эмпатию к клиентам и коллегам, поощряя сотрудников экспериментировать, учиться на неудачах и работать сообща, преодолевая границы. Признавая собственные ошибки, прося о помощи и хваля достижения других, он стал примером для подражания, что привело к созданию открытой, заряжающей энергией среды, в которой могли процветать инновации. Это резко контрастировало с унаследованной им культурой, которую часто описывали как токсичную и ориентированную на внутреннее соперничество.
Чтобы преуспевать в этом хаотичном новом мире, организации нуждаются в лидерах, обладающих внутренней силой, характером и моральным компасом. Они смогут, постоянно адаптируясь и обучаясь, помочь своим организациям преодолеть эти вечно неспокойные воды.
Источник: hbr.org
