Искусство и наука делегирования OTUS

Содержание

Как делегировать полномочия («Советы от 11 лидеров»)

Как ни старайся использовать все существующие на Земле методы для повышения продуктивности, часто список дел выглядит как сизифов труд.

Оказавшись на грани выгорания, у вас появляется осознание того, что вы — маленький человечек и в состоянии сделать всего столько. И тогда приходит мысль делегировать полномочия — вы станете более эффективным, у вас будет больше времени на отдых, и вы будете получать удовольствие от выполнения поставленных задач. А что тут может не нравиться?

Вы приступаете к делу и вскоре понимаете, что аутсорсинг — это не простая задача. Найти нужных людей, чтобы делегировать им полномочия, обучить их мастерству и не допустить микроменеджмента — задача непосильная. Но с правильными инструментами и методами, имеющимися в вашем распоряжении, это не так уж и сложно.

Здесь я расскажу о всех тонкостях делегирования — о том, почему его стоит учитывать, как эффективно использовать аутсорсинг и каких ошибок следует избегать.

А советы здесь даны не в едином экземпляре: я опросил 11 лидеров из разных областей, которые уже проходили через это и добились своего, так что у нас есть у кого поучиться.

Прежде всего, что же такое делегирование?

Универсального определения понятия «делегирование» не существует, поскольку многое зависит от контекста.

Если сказать проще, делегирование — это когда вы передаете задачу из своего списка дел кому-то другому, наделяя его всей ответственностью и полномочиями для выполнения этой работы.

Делегирование может выглядеть следующим образом:

Передача коллеге или члену команды выполнения большого проекта в рамках рабочего процесса.
Наем виртуального помощника для выполнения административных задач
Привлечение уборщицы для наведения порядка в вашем помещении

Как видно из приведенных выше примеров, делегирование — это огромная сфера. Это может быть передача на аутсорсинг чего-то незначительного или огромного проекта, а также это может быть связано с вашей личной или профессиональной жизнью.

Чем не является делегирование

При столь широком определении делегирования существует вероятность неправильного понимания того, что является делегированием, а что не входит в его сферу.

Ниже приводится список того, чем не является делегирование:

Делегирование — это не снятие с себя обязанностей. Даже если за выполнение задачи отвечает ваш коллега, вы должны помочь ему, когда это необходимо, и обеспечить его всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения работы. Делегирование — это не «передать дело и убежать»: нужно быть готовым ответить на вопросы и направить свою команду в нужное русло.
Делегирование — это не сваливание обязанностей на кого-то другого. Учитывайте возможности своей команды при делегировании. Освобождать свой список дел только для того, чтобы перегрузить список других, не слишком продуктивно.
Делегирование — это не микроменеджмент. Поручая задание, нужно отказаться от контроля над тем, как оно будет выполнено. Быть готовым помочь — не значит постоянно подглядывать за выполнением работы. Но это вовсе не подразумевает полное игнорирование, а означает, что вы предоставляете членам своей команды свободу и пространство для передышки.

А вы готовы к делегированию? Ознакомьтесь с этими 5 предупреждающими знаками

Когда я попросила Хейли Гриффис, руководителя отдела коммуникаций и контента компании Buffer, сформулировать единственный совет, который она бы дала себе в прошлом, она сказала: «Делегируйте полномочия раньше, чем считаете: что готовы».

Поэтому не ждите, когда вы окажетесь на пороге выгорания, чтобы начать делегировать полномочия. Вот пять красных флажков, за которыми нужно следить. 🚩

Вы не уходили с работы вовремя уже давно. Постоянные переработки — самый явный признак того, что у вас слишком много работы.
Вам часто кажется, что только вас одного это волнует. Ощущение, что никому в вашей команде — кроме вас — нет дела до проекта, — один из первых признаков того, что вам нужно делегировать некоторые обязанности. (Это также может вызвать неприязнь к коллегам, а это не идет на пользу никому).
Нередко компетентные члены вашей команды предлагают: «Я могу помочь вам с этим». Если ваши коллеги часто поднимают руки, предлагая взять на себя больше, это может быть признаком того, что они не чувствуют себя востребованными в своей нынешней роли и хотят оказывать более значительное влияние.
Вам неприятно брать выходной, ведь вы знаете, что без вас все развалится. Будь то дома или на рабочем месте, если у вас возникает ощущение, что вы не можете взять день на отдых, то это опасный признак того, что нужно больше делегировать. В большинстве случаев дела будут идти гладко (по крайней мере, в течение дня или двух), даже если вы не будете вмешиваться.
В вашем списке дел появились задачи, выполнение которых вы постоянно откладываете. Некоторые надоедливые задачи преследуют вас, потому что вы постоянно переносите их с сегодняшнего дня на завтра? Это может быть признаком того, что вам нужна помощь для их завершения.

5 признаков того, что вам пора делегировать полномочия

Вы давно не уходили с работы вовремя
Вам часто кажется, что только вам одному не все равно.
Члены вашей команды говорят: «Я могу помочь вам с этим».
Вы не можете взять выходной, потому что без вас все рухнет.
В вашем списке дел есть пункты, выполнение которых вы постоянно откладываете

Зачем передавать на аутсорсинг задачу, которую вы можете выполнить сами? 5 плюсов делегирования

Даже распознав в своем поведении некоторые из вышеперечисленных признаков, вам может показаться, что «проще и быстрее сделать это самому». В краткосрочной перспективе это может быть правдой.

Но как обстоят дела в долгосрочной перспективе? Быть единственным, кому под силу выполнение определенных задач, — неприемлемо для продуктивности команды. Да, поначалу ваши коллеги могут совершать ошибки или тратить больше времени, но они быстро адаптируются и научатся, что позволит вам заниматься теми делами, которые вам нравятся и в которых вы преуспеваете. Делегирование — это инвестиция в свободное ментальное пространство в будущем.

Ниже приведены еще пять положительных сторон делегирования, свидетельствующих о том, что оно может значительно повысить производительность вашего труда (и труда вашей команды).

Преимущество 1: Сокращение списка дел позволит вам сэкономить время и силы

Делегируя полномочия, вам все равно придется руководить своими коллегами, распределять ресурсы и оказывать поддержку. Тем не менее, объем работы значительно сокращается по сравнению с тем, если бы вы все делали сами.

Предположим, перед вами стоит вопрос о том, стоит ли поручить уход за газоном профессиональному садовнику. Вам кажется, что по вечерам вы сможете найти время для обрезки и пересадки растений. Но садоводство в свободное от работы время лишает вас времени, которое вы могли бы потратить на отдых, игры с детьми или любимое хобби. Если вы пытаетесь все делать своими руками, то вынуждены идти на существенные компромиссы.

И вам даже может показаться, что у вас получается все успевать. Но когда вы находитесь в гуще своего списка дел, бывает трудно заметить, как много вы отвлекаетесь на мелкие задачи — которые можно легко передать на аутсорсинг. Об этом рассказывает Элиза Дарма, инструктор по социальным сетям для малого бизнеса:

«За всю свою предпринимательскую карьеру я дважды испытала чувство выгорания. Во второй раз мои коллеги действительно взяли бразды правления в свои руки и организовали запуск почти полностью без меня! Этот опыт стал для меня тревожным звонком во многих отношениях, в том числе и для понимания того, где я могу снять с себя часть давления, которое я на себя возлагала».

И это не просто разговоры. Об этом говорят и данные: 72 % руководителей в возрасте до 35 лет говорят, что чувствуют себя измотанными в конце каждого дня, согласно последнему отчету DDI «Прогноз глобального лидерства».

Для лидеров делегирование имеет решающее значение, чтобы избежать эмоционального выгорания и добиться максимальной отдачи.

Однако нужно быть готовым к сложным эмоциям, которые приходят вместе с облегчением от уменьшения списка дел. Фио Доссетто, старший контент-стратег и автор информационного бюллетеня contentfolks, поделилась, что больше всего ей пришлось смириться с отсутствием контроля, который является неотъемлемой частью делегирования.

«Вопрос не в том, смогу ли я это сделать. А в том, стоит ли мне это делать? Правильно ли я использую свое время? Приношу ли я пользу компании, команде и клиентам, если сосредоточусь на этом? Если ответ положительный, то я буду делать это. Но если ответ «нет», потому что есть три других более значимых, более масштабных или более полезных дела, то эту задачу стоит делегировать».

Поэтому главное — знать, какие задачи следует делать вам, потому что вы можете делать все, если бы это входило в ваши обязанности.

Преимущество 2: Ваши коллеги довольны, потому что вы им доверяете

Делегирование — это попытка (метафорически) сказать: «Я доверяю тебе», потому что, снимая задачи из своего списка дел, у вас есть уверенность в том, что другие члены вашей команды смогут сделать это так же хорошо, а то и лучше. Это не только расширяет возможности членов вашей команды, но и наполняет их радостью.

«Когда я делегировала обязанности, задачи и проекты своим сотрудникам, я увидела, что они чувствуют себя в большей степени «в курсе» важных инициатив, имеют возможность делиться своим мнением и играют ключевую роль в достижении бизнес-результатов нашей компании — и все это повышает моральный дух сотрудников. Делегирование также помогает членам моей команды развивать свою карьеру, позволяя им создавать свой личный бренд по всей компании».

Гриффис (Buffer) разделяет это мнение. Она добавляет, что делегирование задач часто дает вам возможность повысить компетентность вашей команды — особенно если члены вашей команды стремятся выйти из своей зоны комфорта.

«Если вы знаете, что ваш коллега стремится к росту, это может стать хорошей возможностью делегировать ему полномочия, а также помочь ему развиваться в новой области, делегируя более сложную или ответственную задачу».

А что если вам кажется, что ваш путь — самый лучший, и никто другой не сможет с ним сравниться?

Прекращение контроля над выполнением задач — это, пожалуй, одна из самых серьезных битв, с которыми вам придется столкнуться при делегировании. Но помните, если вы не доверяете своей команде исполнение, вы не только подорвете их уверенность, но и создадите условия для того, чтобы ваша голова была занята задачей, переданной якобы на аутсорсинг. Это проигрышный сценарий.

«Важно помнить, что если делать что-то определенным образом, это не значит, что этот способ правильный или самый эффективный. Вы должны доверять своей команде, чтобы она выполняла свои обязанности и добивалась успеха».

Если ваша эмоциональная борьба идет с точностью до наоборот — вы выглядите слишком напряженно или перегружаете кого-то, — вы не одиноки. Диана Брисеньо, руководитель отдела по контенту в VEED, находилась в похожей ситуации. Она боролась с внутренней борьбой «я против меня», обеспокоенная тем, что выглядит слишком напряженной. Как она решила эту проблему? Открытым и честным общением.

«Я поняла, что если я позволю своей команде разглядеть эту более человеческую сторону во мне как в руководителе, то это поможет нам всем немного ослабить бдительность и поговорить о том, как нам лучше всего проявлять себя в профессиональном плане».

В конечном счете, общая выгода от сотрудничества достигается только тогда, когда вы избегаете микроменеджмента и общаетесь честно и с сочувствием.

Преимущество 3: Каждая задача выполняется с большей концентрацией и вниманием к деталям

Передавая работу на аутсорсинг, можно выделить больше времени и сил на то, что остается. Да и работа, которую вы делегировали, будет выполнена с большей тщательностью.

По мнению Джона Доэрти, основателя проекта EditorNinja, это одно из самых значительных преимуществ, которое он заметил в ходе своей работы.

«Делегируя кому-либо задачу или работу, вы в конечном итоге добиваетесь большей эффективности, потому что он может уделить ей больше времени. Если у меня есть 10 задач, разделенных по моим ограниченным часам, каждая из них получит только 10 % моих усилий. Но если я поручу ее кому-то другому, он сможет уделить ей в 3-5 раз больше времени».

💡 Помните: лучше выполнить одну задачу на отлично, чем плохо выполнить пять задач.

Преимущество 4: Вы находите лучшие способы делать те же самые задачи

Возможно, вы думаете, что именно ваш способ выполнения работы является самым эффективным. Но как только вы передаете бразды правления другому, вы обнаруживаете несколько способов сделать то же самое — некоторые из них могут быть более продуктивными.

«Если вы наделяете других большей ответственностью, они находят способы улучшить задачи, потоки и процессы — и от этого выигрывает вся команда», — говорит Стивен Макдональд, руководитель отдела по работе с контентом в INEVO.

Иногда вы находитесь слишком близко к проекту, и вам трудно понять, как можно улучшить процессы. В других случаях вы делаете что-то определенным образом только потому, что так всегда делалось. Делегирование позволяет расширить горизонты и привнести в работу свежие взгляды и методы.

Преимущество 5: Теперь вы можете сосредоточиться на задачах, которые вам нравятся и оказывают наибольшее влияние

У каждого человека в списке дел есть определенные пункты, которые требуют глубокой проработки и приносят наибольшую пользу. Есть и другие задачи, которые хоть и важны, но требуют больших усилий — возможно, потому, что вы уже переросли их, а возможно, потому, что они кажутся вам утомительными.

Когда для выполнения малоэффективных задач уходит много времени и сил, это лишает вас потенциала и мешает вашему росту. Большую часть времени вы должны уделять тем областям, в которых стремитесь достичь мастерства.

Дэни Стюарт, руководитель отдела по работе с контентом в ConvertKit, отмечает, что благодаря делегированию она также перестала откладывать работу. Так как теперь работа, запланированная на день, заряжает ее энергией.

«В прошлом у меня было много задач, которые я откладывала до последней секунды, потому что мне приходилось переходить от одного контекста к другому, или я просто делала это так давно и хотела перемен. Возможность делегировать эти задачи заставила меня с еще большим удовольствием заниматься работой, которую я уже люблю».

Когда вы делегируете полномочия, это помогает вам совершенствоваться в своем опыте и с удовольствием выполнять свои обязанности.

Эффективное делегирование за 4 шага

Делегирование имеет достаточно преимуществ, чтобы убедить вас в необходимости аутсорсинга. Но с чего начать? Как выбрать подходящих людей? Как обеспечить обратную связь без микроменеджмента?

Ниже приведено пошаговое руководство о том, как эффективно делегировать полномочия, не испытывая при этом никаких трудностей

Шаг 1: Определитесь с тем, что вы хотите делегировать

Решение о том, какие задачи стоит делегировать, становится проще, когда вам уже известно, каких задач не следует поручать. Некоторые из них будут очевидны — например, отчет перед руководителем или выбор подарка на день рождения для друга.

Однако другие задачи могут иметь больше нюансов. Например, для Джона Бонини, ведущего B2B-консультанта, забирать детей из школы — дело необсуждаемое. Он хочет проводить это время со своими детьми, чтобы скрепить с ними отношения. Поэтому об аутсорсинге не может быть и речи. Аналогично, для Дармы (педагога по социальным сетям) аутсорсинг всего, что связано с ее личным брендом, — например, съемки видео на YouTube или презентации на мероприятии, — не представляется возможным.

На первых порах у вас может возникнуть соблазн делегировать то, что вам действительно нравится делать, лишь потому, что это можно передать на аутсорсинг. Но, по мнению Доэрти (EditorNinja), не стоит передавать на аутсорсинг то, что вам приятно делать:

«Самая распространенная ошибка, которые я замечаю у людей, пытающихся делегировать полномочия, — они делегируют то, что им нравится, и оставляют себе то, что им не нравится! Подход должен быть обратным — делегируйте то, что вы ненавидите, но нравится другим, и оставляйте то, что нравится вам».

И добавляет: «Это вовсе не эгоизм!»

Так что если уборка приносит вам радость (как и мне) — не стоит вычеркивать ее из списка дел.

Если знать, что нельзя делегировать, останется список задач, выполнение которых можно делегировать. Но вы не можете передать все эти задачи сразу. Вот тут-то и пригодится матрица делегирования «страсть-компетентность», чтобы понять, с чего вам следует начать.

Низкая увлеченность, низкая компетентность: Это то, что вам не нравится делать и чем не владеете в совершенстве — передайте это на аутсорсинг в первую очередь.
Низкая увлеченность, высокая компетентность: Это задачи, с которыми вы справляетесь на пять с плюсом, но больше не испытываете энтузиазма от их выполнения — делегируйте их во вторую очередь.
Высокая увлеченность, низкая компетентность: Это деятельность, которой вы занимаетесь с удовольствием, но в чем, к сожалению, не разбираетесь — передайте ее в третью очередь. От этих задач бывает трудно отказаться, но если вам не удается добиться компетентности или у вас нет времени на их освоение, лучше поручить их эксперту.
Высокая увлеченность, высокая компетентность: Это именно те задачи, в которых вы мастерски разбираетесь и которые вам нравится выполнять — в идеале вы никогда не будете их делегировать. Но вам стоит рассмотреть возможность передачи на аутсорсинг и некоторых малоэффективных задач, если многие виды работ относятся к этой категории.

⚡ Совет профессионала: пройдите этот тест для самооценки, чтобы выявить малозначимые задачи в вашем рабочем процессе.

Шаг 2: Выбор нужных людей для делегирования полномочий

Определившись с задачами, которые нужно делегировать, следующим делом будет выяснить, кто возьмет на себя эти обязанности.

Рекомендации всех экспертов, с которыми я беседовал, были схожи: Делегировать полномочия тому, чьи обязанности сопряжены с ответственностью и кто желает вырасти в этой области. Брисеньо (VEED) иллюстрирует это своей аналогией:

Представьте себе группу разработчиков контента похожую на торговый центр. Руководитель отдела контента отвечает за планирование и обеспечение согласования всего торгового центра с заинтересованными сторонами, чтобы мы могли построить торговый центр с магазинами, которые привлекают нашу целевую аудиторию, и планировкой, побуждающей людей к поиску и покупкам. Однако руководитель отдела контента не занимается управлением ежедневными операциями каждого отдельного «магазина» (иначе они никогда не будут достаточно эффективными, чтобы получить отдачу от своих инвестиций). Разные члены команды владеют разными магазинами в торговом центре, и они отвечают за работу своих магазинов и обеспечивают их необходимым инвентарем».

Трейси Уоллес, директор по стратегии контента в Klaviyo и основатель Contentment, поддерживает это мнение и рекомендует обновить должностную инструкцию (JD) сотрудника, если он теперь выполняет обязанности, которых не было в его ДИ ранее:

«Не стоит бояться изменять или редактировать должностную инструкцию, чтобы в ней отражались изменения в бизнесе и, как следствие, изменения в результатах работы вашей команды. Должностная инструкция — это договор между компанией и сотрудником, и если сейчас в его обязанности входят какие-то задачи, которые не были оговорены ранее, обновите их. Это поможет сотруднику чувствовать себя более уверенным в своей карьере и задачах, а вам будет проще провести оценку работы на основе результатов, полученных в рамках текущей ДИ».

Если не так просто определить, кто лучше всего подходит на ту или иную должность, на помощь приходит матрица делегирования полномочий по принципу «готовность — способность», составленная Крисом Алленом (редактором журнала Management Matters).

Высокая готовность, высокая способность: Если у человека есть и то, и другое — то есть желание брать на себя дополнительные задачи и навыки для их выполнения, — делегировать ему работу — проще простого.
Высокая готовность, низкая способность: Если делегируете полномочия человеку, желающему учиться, но не обладающему необходимыми навыками для выполнения работы, то будьте мысленно готовы к его обучению на начальном этапе и поддержке на протяжении всего времени. Лучшие задачи для этого квадранта — повторяющиеся обязанности, которые вы хотите передать на длительный срок.
Низкая готовность, низкая способность: Приходилось ли вам общаться с человеком, который, казалось, не желал брать на себя дополнительную задачу и не имел необходимого опыта для ее выполнения? Не делегируйте им полномочия — это может привести к беспорядку и вызвать недовольство.
Низкая готовность, высокая способность: Это именно те люди, которым вы можете делегировать полномочия — они обладают соответствующими навыками. Но они не горят желанием браться за дело. Крис Аллен рекомендует попросить этих людей обучать и контролировать тех, кого можно отнести к категории «Высокая готовность, низкая способность». Таким образом, никто не возьмет на себя работу, которая им не по душе.

Следует помнить и о разнице между делегированием полномочий и делегированием ответственности. Первое означает, что вы передаете право принимать решения для продвижения проекта. Второе же означает, что вы просите кого-то выполнить работу за вас, но при этом остаетесь главным и требуете, чтобы любые решения принимались вами.

Делегировать можно и полномочия, и ответственность. Или же можно делегировать только ответственность, но требовать полномочий — это зависит от характера задачи и квалификации человека, которому вы поручаете аутсорсинг. Райан Приор, руководитель отдела маркетинга компании Modash, говорит, что это компромисс, на который вы должны решиться:

«Стоит ли платить больше опытному специалисту, чтобы снять с себя всю ответственность, или заплатить меньше менее опытному и смириться с тем, что вам все равно придется в какой-то степени участвовать в работе? Универсально правильного ответа нет — просто следует помнить об этом при найме и делегировании».

Шаг 3: Установка систем, ресурсов и ожиданий, призванных обеспечить команде успех

Практически все руководители, с которыми я беседовал, советовали подготовить ресурсы и процессы, прежде чем делегировать полномочия. Нельзя бросать человека на глубокое дно и ожидать, что он научится плавать самостоятельно, без каких-либо указаний.

Доссетто (contentfolks) отмечает, что такое положение дел может вызывать раздражение у делегаторов:

«(Неэффективные делегаторы) словно ожидают, что люди будут читать их мысли, и поэтому расстраиваются, когда результат не соответствует стандартам, о которых известно только им самим».

Что же она предлагает? Четко формулировать свои ожидания:

«Мне помогло то, что я выразил свою просьбу очень конкретно и обдуманно и ясно представил себе, что мне нужно с точки зрения качества. Качество означает глубину, уровень детализации, уровень обработки и т. д. […] Таким образом, человек, которому поручается задание, понимает, какую роль он играет, и четко представляет себе ожидания — это сокращает массу лишних обсуждений и переделок».

Следите за тем, чтобы ни у кого не возникало вопросов о том, как выполнить задание. Помните: То, что очевидно для вас, может оказаться непонятным для кого-то другого. В следующий раз, выполняя работу, которую вы будете делегировать в будущем, запишите все мини-задачи, которыми вы занимаетесь, и документы, к которым вы обращаетесь для выполнения задания. Это сведет к минимуму вероятность того, что при передаче обязанностей вы не поделитесь важным ресурсом или рекомендациями.

По словам Уоллеса (Klaviyo), ваша конечная цель — стать невидимым начальником:

«Однажды бывалый начальник сказал мне, что лучшие начальники — незаметны. Важно, чтобы ваша команда была настолько хорошо организована, чтобы в более крупной организации знали, к кому именно в вашей команде, минуя вас, обращаться для выполнения определенных задач. Когда на плечи команды ложатся крупные проекты, их безусловно можно делегировать, но нужно, чтобы другим сотрудникам было понятно, кто чем занимается, и в каком порядке, чтобы знать — с кем работать, когда и для чего».

Сделайте своей целью установить обязанности и ожидания настолько четко, чтобы все шло гладко и не требовало управления. Умственная нагрузка, которую вы снимете с себя после этого, не имеет цены.

Желательно, чтобы каждый член вашей команды знал не только задачу, которую он должен выполнить, но и:

Как сообщать о препятствиях или рисках и просить о поддержке
Все временные рамки и конечные даты, связанные с проектом
Где они могут найти документы, связанные с их работой

Проблема в том, что с ростом команды или усложнением обязанностей делегирование становится не столь простой задачей. Нужно делегировать исполнение одному человеку, а руководить им должен старший сотрудник. Или вам хочется передать важную работу младшему сотруднику, но нужно, чтобы он получал информацию от всей команды.

В подобных сценариях воспользуйтесь матрицей Джозефа Флахиффа, автора книги «Быть ловким в условиях водопада» (Being Agile in a Waterfall World).

Матрица Делегирования от Джозефа Флахиффа

	Управляемый	Совещательный	Участвующий	Освобождаемый
КТО
КОГДА
ЧТО
КАК

Колонки достаточно просты. В них отображается информация о том, кто, когда, что и как выполнял задание.

Ряды — это место для тонкостей:

Управляемый — тот случай, когда вы принимаете решение единолично и возглавляете оркестр делегирования.
Совещательный — когда вы обращаетесь к своей команде за советами, но окончательное решение остается за вами.
Участвующий — это когда ваше мнение имеет такую же ценность, как и мнение всех остальных. Большинство побеждает.
Освобождаемый — когда вы делегируете обязанности и полностью передаете ответственность и полномочия кому-то другому.

Предположим, вам нужно передать на аутсорсинг большой проект.

Вы знаете человека («кто»), которому хотите делегировать полномочия [управляемый].
Вы поручаете его полностью на их усмотрение («как») [освобождаемый].
Но вам нужно мнение вашей команды по поводу временных рамок («когда») — хотя решающий голос будет за вами [совещательный].
И вам нужно, чтобы вся команда участвовала в составлении плана задач («что») по проекту [участвующий].

В матрице ваша позиция выглядит примерно следующим образом:

Матрица Делегирования от Джозефа Флахиффа

	Управляемый	Совещательный	Участвующий	Освобождаемый
КТО
КОГДА
ЧТО
КАК

Матрица Флахиффа идеально подходит для руководителей, которые полностью делегируют проекты большим командам с разным уровнем ответственности. Ее также можно использовать для задач, где полномочия и ответственность распределены неравномерно, и для принятия решения требуется больше нюансов.

Шаг 4: Давайте обратную связь и просите также об этом

Предоставление обратной связи часто представляет собой непосильную задачу для руководителей, поскольку отнимает много времени, эмоционально затрудняет работу и требует конфронтации. Не стоит лишний раз расстраивать членов своей команды, а иногда проще исправить ошибки самостоятельно.

Но если сдерживать отзывы, можно ограничить рост своего сотрудника. Мало того что вы будете постоянно переделывать их промахи, вы еще и накопите к ним неприязнь, потому что они продолжают повторять одну и ту же ошибку — когда на самом деле они даже не подозревают о том, что совершают ее.

Регулярные встречи и радикальная откровенность необходимы, чтобы по-настоящему делегировать работу. Ваш коллега вряд ли справится с ней с первого раза, да и не стоит от него этого ожидать. Но нужно активно отмечать моменты, требующие улучшения, и ошибки, чтобы они могли продолжать совершенствоваться.

Верно и обратное: Когда вы только начинаете делегировать полномочия, вам, скорее всего, придется совершать ошибки. Коллеги подскажут, где вы можете сделать лучше — может быть, добавив дополнительный ресурс, создав описание процесса или проявив больше готовности ответить на вопросы. Задавая им эти вопросы, вы сможете усовершенствовать свои рабочие схемы и сделать так, чтобы делегирование не вызывало затруднений у обеих сторон.

Приор (Модаш) добавляет, что регулярная обратная связь также поможет определить, не стало ли делегирование делом бесполезным:

«Если при делегировании полномочий сотруднику результат оказывается недостаточно высоким, обычно первый (и второй, и третий) шаг — дать полезную обратную связь, более четкие инструкции (и так далее). Но бывает сложно понять, где именно проходит грань. Сколько еще времени нужно потратить на попытки делегировать это дело? Еще больше обратной связи? В какой момент имеет смысл просто сдаться и либо прекратить заниматься этим делом, либо взять его обратно самому, либо попробовать еще раз с кем-то другим?»

Регулярно размышляя о том, как проходит процесс делегирования, у вас также появляется возможность оценить, идет ли аутсорсинг так хорошо, как вы надеялись.

А если нет, то можно определить дальнейшие шаги: Что нужно изменить, чтобы дело стало успешным? Если причина проблемы в человеке, возможно, стоит делегировать полномочия другому члену команды. Если причиной служит ваша привычка к микроменеджменту, возможно, вам нужно на некоторое время снять ногу с педали газа и проверить, все ли идет гладко.

В конечном счете, главная цель — сделать так, чтобы реже и реже проводить эти встречи. Вы делегируете задачу, все выполняют свои обязанности без заминок, и двигатель продолжает работать.

Делегирование — это наука с толикой искусства

Самое щекотливое в делегировании — то, что оно отчасти наука, а отчасти искусство. Можно отлично разбираться в каждой мелочи, но вам все равно придется немного полагаться на интуицию лидера, чтобы определить, кто нужен, в каких областях необходимо оказать поддержку и когда оставить контроль.

Например, теоретически вы можете понимать, что навыки коллеги не соответствуют задаче (и он может с этим согласиться!), но ваш опыт и взаимодействие подсказывают вам, что он готов к решению этой задачи. Или теоретически вам может казаться, что при обучении работе нужно избегать «ручной помощи», но при этом вы знаете, что конкретный член команды преуспевает, когда получает много поддержки. В таких случаях полагайтесь на свою интуицию, прежде чем принять решение.

Иногда может показаться, что делегирование лишь увеличивает количество задач, а не снимает их. И на первый взгляд это может быть правдой. Но сотрудничество — это долгая игра, в нее нужно вкладывать ресурсы сейчас, чтобы в будущем увидеть многократную отдачу. Так что окунитесь в воду сегодня, и в конце концов вы научитесь плавать!