Мнение: Если в организации действуют традиционные процессы управления эффективностью, то сотрудники меняют зубную щетку за год чаще, чем обсуждают с руководителем результаты своей работы. И вряд ли это можно назвать здоровой тенденцией!
Что такое непрерывное управление эффективностью?
Если в процессе управления эффективностью вашей организации фигурирует слово «ежегодный», то должно быть, вы что-то упускаете. Лучше было бы использовать слово «непрерывный». Это более разумный способ стимулирования производительности, за который вам будут благодарны ваши сотрудники, руководители, клиенты и линейный персонал.
Как это работает?
Непрерывное управление эффективностью (continuous performance management, CPM) — это подход к управлению персоналом, при котором упор делается на регулярное содержательное взаимодействие, а не на одно ежегодное или полугодовое мероприятие. Это похоже на разницу между регулярным посещением тренажерного зала в течение всего года и бешеной подготовкой к марафону раз в год. Цель может быть одна и та же, но опыт совершенно другой.
Непрерывное управление эффективностью работы начинается с регулярной периодичности обратной связи. Многие организации делают это ежемесячно, хотя в некоторых отраслях лучше применять еженедельный режим. Как бы часто ни возникали точки взаимодействия, они состоят из трех частей:
- Рефлексия — это время, выделенное на осмысление времени, прошедшего с момента последней точки взаимодействия. Это можно поощрять и даже автоматизировать с помощью набора подсказок или вопросов, которые со временем войдут в привычку.
- Документирование — ведение нескольких записей в надежном и постоянном месте, к которым можно будет обращаться по мере необходимости. Этот шаг важен как для самого сотрудника, так и для его руководителя.
- Беседа — сотрудник и его руководитель берут паузу в рабочих делах, чтобы пообщаться. Это важное время для того, чтобы поразмышлять над Шагом 1, а также над общей картиной и обсудить, какие действия необходимо предпринять, чтобы не сбиться с курса.
Для этого хорошо использовать асинхронные циклы обратной связи наряду с обсуждением в режиме реального времени. Сотрудники размышляют и документируют в удобном для них темпе и делятся информацией со своими руководителями до того, как они встретятся для обсуждения. Кроме того, это более инклюзивный подход для тех сотрудников, которые не в состоянии вести беседу в данный момент и лучше справляются с задачей, имея некоторое время на подготовку. Это касается и людей с другим родным языком, и сотрудников с нейроразличиями (которые, по мнению HBR, могут стать источником конкурентных преимуществ), и новых руководителей, которые прежде не проводили подобных бесед.
В качестве примера можно привести ежемесячные встречи в формате 1:1 за чашкой кофе или виртуальные совещания. При этом важно не средство, с помощью которого они проводятся, а сам факт их проведения.
Почему это работает? Каковы преимущества?
Непрерывное управление эффективностью снижает стресс.
Регулярные взаимодействия и беседы о том, как сотрудник справляется с работой, нормализуют процесс обсуждения результатов деятельности, превращая его из изолированного (нервотрёпного) события, происходящего раз в год, в часть повседневной работы. Это перемещает руководителя из динамики менеджера в динамику коуча, который сотрудничает со своими сотрудниками с целью помочь им быть лучшими, а не откладывает оценку на потом, чтобы поделиться ею один или два раза в год.
Непрерывное управление эффективностью позволяет действовать на опережение.
Поставьте себя на место своих сотрудников: год — это слишком долго, чтобы ждать признания за хорошую работу или помощи, если вы не справляетесь с поставленными задачами. В нынешних условиях нестабильности ежегодные обзоры недостаточно эффективны, чтобы соответствовать меняющейся рабочей обстановке. При наличии хороших привычек сбора информации и регулярных бесед можно быть готовым в любой момент и без сюрпризов. Обратная связь в реальном времени также гораздо эффективнее, чем ее накопление для передачи в виде большого куска без контекста.
Непрерывное управление эффективностью — это более точный способ обсуждения результатов работы.
Люди подвержены предвзятости по отношению к недавним событиям, т.е. склонны придавать большее значение событиям, произошедшим недавно, поскольку их лучше помним. Регулярные контрольные встречи помогают фиксировать небольшие фрагменты обратной связи, пока они еще свежи в памяти сотрудников и руководителей. Обратная связь в тот же момент или как можно ближе к нему также гораздо эффективнее формирует поведение; к тому времени, когда на что-то привлекается внимание, может быть уже слишком поздно, или это становится, как минимум, более укоренившейся привычкой, повторяющейся с тех пор.
Постоянное управление эффективностью способствует развитию более эффективных менеджеров.
Для тех, кто управляет людьми, беседы о результатах работы — это не часть работы, а САМА работа, и чем чаще они будут практиковать этот навык, тем лучше они будут в нем разбираться (особенно если обеспечить правильные системы поддержки). Это также экономит время: менеджеры, которые делают 1-2 заметки о каждом сотруднике в месяц, могут сэкономить до половины времени, которое они обычно тратят на подготовку к ежегодной аттестации или обзорам.
Непрерывное управление эффективностью полезно для вашего линейного персонала.
CPM часто рассматривают как «будущее», когда речь идет об управлении эффективностью, хотя на самом деле многие организации уже более десяти лет используют ее для обеспечения своего роста и успеха. Такие организации, как Adobe, IBM и GE, эффективно используют CPM уже более десяти лет, что позволяет им снижать текучесть кадров, повышать вовлеченность сотрудников и экономить их драгоценное время.
В качестве реального примера того, как непрерывное управление эффективностью может принести пользу, можно привести историю компании EMM.
На чем следует сосредоточиться?
Ежегодные оценки эффективности продержались так долго, потому что они действительно представляют определенную ценность: они позволяют обсуждать ключевые темы, которые в противном случае могли бы вообще не обсуждаться. CPM рассматривает эти важные темы и делает их частью регулярных разговоров, чтобы они стали постоянной частью роли человека, а не раз в год.
Эффективные беседы о результатах работы включают вопросы:
- Как чувствует себя человек (настроение, удовлетворенность, уровень стресса)
- Как продвигается к своим большим целям?
- Что удалось сделать действительно хорошо?
- Что не удалось сделать или в чем требуется поддержка?
- Что еще им нужно для достижения результатов?
Эффективное управление эффективностью работы носит проактивный характер, направлено на повышение эффективности работы и поощрение улучшений при заинтересованности самого сотрудника. Это не просто наказание за неудовлетворительную работу.
Как приступить к работе
Как гласит китайская пословица, «Лучшее время для посадки дерева — это 20 лет назад. Следующее лучшее время — сегодня».
Внедрение CPM может показаться непосильной задачей, но, как и в случае с обзорами результатов, заменяющими их, не обязательно делать все сразу. Можно начать с малого, добавляя дополнительные точки взаимодействия с сотрудниками все чаще и чаще, чтобы к моменту проведения ежегодных оценок эффективности осталось совсем немного тем для обсуждения, которые еще не были рассмотрены.
Преодоление ключевых блокирующих факторов
В компании intelliHR мы представляем свое будущее без ежегодных оценок, и мы понимаем, что этот процесс не происходит в одночасье. Мы также понимаем, что изменениями необходимо управлять. Вот основные блокирующие факторы, которые мы помогли преодолеть нашим клиентам в прошлом:
Блокер: Руководители не хотят заниматься этим каждый день.
Руководители первыми скажут, что у них нет времени заниматься CPM или что это не относится к их компетенции. Но вы можете показать им, что это сэкономит время в долгосрочной перспективе и что это действительно применимо. А делается это вот как.
Преодолейте это
- Подчеркните экономию времени и преимущества для руководителей и сотрудников.
- Лидеры должны подавать пример. Если они сделают это и станут движущей силой, то так и будет. Убедитесь, что они берут на себя такие обязательства.
- Если ничего другого не остается, напомните им, что это часть их работы, за которую они получают деньги, и что регулярное выполнение этой работы повышает их мастерство в этом деле.
Блокер: Сотрудники с недоверием относятся к таким «маленьким вопросам»
Хотя вначале сотрудники могут отнестись к этому скептически, скорее всего, это понравится им гораздо больше, чем ежегодные оценки, и, возможно, действительно вдохновит их на совершенствование (по данным Gallup, в отличие от всего 14%, которых вдохновили ежегодные оценки работы). Преодолейте это:
- Начинайте с малого и устанавливайте доверие. Не используйте их ответы как возможность наказать. Они должны знать, что их честные ответы не будут использованы против них.
- Следите за тем, чтобы выполнять свои обещания, сообщая о том, кто будет иметь доступ к этим ответам, и действуйте в соответствии с полученной обратной связью.
- Не позволяйте этому превратиться в кратковременное увлечение! Не останавливайтесь на достигнутом, на внедрение изменений требуется время.
Блокер: «Но эти ежегодные рейтинги НУЖНЫ МНЕ для продвижения по службе и получения премий».
CPM может стать серьезным изменением для организаций, особенно для тех, кто полагается на ежегодные оценки при составлении бюджета на повышение заработной платы, прогнозировании эффективности работы организации и выборе кандидатов на повышение. Преодолейте это:
- Не лучше ли узнать эту информацию заранее? Год — это довольно долгое время, в течение которого высокоэффективный сотрудник может чувствовать себя недооцененным, и вполне достаточное время для того, чтобы он начал искать что-то новое.
- Благодаря непрерывному подходу к оценке эффективности можно заменить всплеск производительности во время премирования на непрерывные и целенаправленные усилия в течение всего года. Разумеется, премии и поощрения все равно можно назначать, просто у вас будет больше гибкости в выборе времени.
- А надо ли вообще основывать такие важные решения на одном-единственном показателе, если учесть, что 77% HR-специалистов утверждают, что оценки эффективности не дают точного представления о производительности труда?
Что мне нужно чтобы приступить к работе?
Вам потребуется:
- Инструменты для отправки напоминания о необходимости подумать, задокументировать и обсудить. Это может быть напоминание в календаре или специально разработанная для этого формуляр, который рассылается сотрудникам по расписанию.
| Общая удовлетворенность своей ролью Используя приведенную ниже шкалу, оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности своей ролью, где 1 = наименьшая, а 10 = наибольшая В поле для обратной связи укажите, пожалуйста, любые дополнительные комментарии, чтобы дополнить вашу оценку. Помните, что для нас важно понять, что работает хорошо, а что можно улучшить. |
Оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности своей ролью, где 1 — наименьшая, а 10 — наибольшая.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
Пожалуйста, кратко обоснуйте свою вышеприведенную оценку:
| Несколько месяцев были напряженными, но команда начала работать очень слаженно. |
| Обновлено после последней встречи. Нам хотелось бы узнать, как у вас идут дела после последней встречи. Пожалуйста, ответьте на приведенные ниже вопросы, касающиеся вашего прогресса, достижений и любой поддержки, которая вам может понадобиться. |
Как вы продвигаетесь?
Пожалуйста, дайте краткую информацию о вашем продвижении для достижения поставленных целей:
| Я выполнил все свои KPI за последние 3 месяца и следую намеченному плану по достижению цели личного развития к концу года. |
- Место, где сотрудники могли бы записывать свои размышления. Задача состоит в том, чтобы упростить этот процесс. Держите это в одном направлении, а не разбрасывайте по чатам, электронным письмам и разговорам «между прочим». Чтобы получить полную картину, необходимо собрать все данные в едином центре.
- Распорядок проведения инструктивных совещаний. Наличие повестки дня, которой легко следовать каждый раз, снимает когнитивную нагрузку, делая разговор менее обременительным и более качественным. Использование той же информации, полученной от сотрудника, является хорошей отправной точкой, а затем можно добавить несколько вопросов от руководителя, и вы получите готовый план беседы. В качестве простого варианта можно воспользоваться нашим шаблоном для проведения собеседования с руководителем в формате 1:1.
- Обязательство по ИСПОЛЬЗОВАНИЮ собранных данных. Когда сотрудники уделяют время предоставлению подобной информации, они должны видеть, как ее используют, иначе они будут менее склонны предоставлять ее в следующий раз.
Решения, которые нужно принять:
- Какие сроки вы планируете устанавливать? Большинство клиентов начинают с одного раза в месяц; если это слишком большое изменение, почему бы не перейти к ежеквартальному? (Ведь не так уж неразумно пересматривать результаты своей работы так же часто, как вы меняете зубную щетку, не так ли?)
- Будут ли изменения происходить постепенно или сразу? Для некоторых организаций уместна революция, которая объявит о прекращении практики проведения аттестаций и их замене на CPM. Для большинства же это будет скорее эволюция, в ходе которой будут добавляться дополнительные точки взаимодействия, постепенно выводящие годовую оценку из употребления.
- Какие темы вы хотите обсудить? Будет ли это каждый раз одно и то же, или вы будете чередовать фокусы внимания, чтобы сохранить актуальность?
- Какой «вайб» вы хотите получить? Это относится к языку и ориентации ваших коммуникаций. Они должны быть последовательными, ориентированными на перспективу и соответствовать культуре компании, которую вы хотите создать.
- Кто будет принимать участие? Помимо отзывов руководителей, полезным может быть вклад коллег и менеджеров нижнего уровня. Можно просто подключить текущий процесс признания заслуг к схеме CPM, чтобы это обсуждалось в рамках регулярных контрольных совещаний. Или же можно предпочесть фильтровать информацию через руководителя (это хороший вариант, если ваши сотрудники не привыкли давать или получать конструктивную обратную связь через подчиненных).
- Нужен ли вам специализированный инструмент? Несмотря на то, что для обеспечения непрерывной эффективности можно использовать только документы Word и календарь, вложение средств в специализированный инструмент значительно упростит его настройку и регулярное использование. Использование такой системы управления персоналом, как intelliHR, также означает доступность данных на уровне организации с помощью аналитики, что позволяет высшему руководству и отделу кадров своевременно выявлять тенденции. Вот несколько советов по выбору правильного программного обеспечения для вашей организации (а также о том, чего делать не следует).
Непрерывное совершенствование
Непрерывное совершенствование — это не достижение больших, монументальных успехов, а осуществление небольших, постепенных шагов, которые могут помочь облегчить и снизить некоторые барьеры, возникающие при осуществлении изменений.
В основе такой линии мышления лежит модель непрерывного повышения эффективности, которая обычно используется в бизнесе для разработки и совершенствования продуктов, услуг и процессов, но те же принципы применимы и к людям!
CPM служит полезным инструментом для поддержки непрерывного совершенствования; если вы сможете привить сотрудникам привычку находить время для размышлений, документирования и обсуждения своих индивидуальных достижений (и чувствовать себя при этом в безопасности), то, как следует из теории, это приведет к значительному улучшению. А в качестве дополнительного бонуса можно отметить, что эти навыки легко применимы и к другим аспектам работы (например, к проектам, разработке продуктов).
Подготовка отчетов и анализ производительности
Если фиксировать непрерывную деятельность по управлению эффективностью в intelliHR, то все цели, отзывы и достижения будут автоматически интегрированы в сводный отчет о результатах деятельности, в котором будет отражена полная история работы сотрудника.
Сводки результатов работы intelliHR в один клик позволяют отслеживать цели, достижения и отзывы сотрудников в течение определенного времени.
Но данные, получаемые с помощью CPM, полезны не только на уровне 1:1, если грамотно подойти к сбору и хранению ответов, то можно извлечь выгоду и в масштабах организации.
С помощью аналитических материалов intelliHR можно просматривать различные отчеты о производительности на уровне всей организации, а также детализировать показатели для подразделений, команд, регионов и т.д. Например, можно определить:
- Над какими целями работают все сотрудники (и как они следуют за ними)
intelliHR отслеживает цели сотрудника в его личном кабинете
- Выполнение ключевых показателей, включая производительность, качество и работу в команде
- Удовлетворенность и eNPS (индекс чистой лояльности сотрудников) (раз в год — это слишком поздно!)
- Инвестиции в обучение (позаботьтесь о том, чтобы ваши сотрудники продолжали расти)
- Настроения (опережающий индикатор оборота)
Отчет intelliHR о настроениях объединяет данные всех опросов, отзывов и комментариев сотрудников и позволяет получить оценку общего настроения или культуры.
То есть вместо того, чтобы каждый год ждать, пока пройдут аттестации, затем ставить новые цели, составлять бюджеты и приступать к их выполнению, CPM позволяет практически в режиме реального времени видеть, как ваши сотрудники следуют своим целям, профессионально развиваются и удовлетворены своей ролью. Таким образом, вы сразу же узнаете, соответствует ли плану цель, поставленная на конец года, или нет. Кроме того, вы сможете оперативно решать проблемы и действовать в соответствии с открывающимися возможностями по мере их возникновения, а не задним числом.
Заключение
Непрерывное управление эффективностью — это не будущее управления эффективностью, а настоящее, причем как для офисных так и для удаленных сотрудников. Успешные организации осознают, что эффективность работы слишком важна, чтобы обсуждать ее один или два раза в год (к тому же никому не нравится, как проходят эти обсуждения).
Если рассматривать размышления, документирование и обсуждение результатов работы как нормальную часть отношений между сотрудником и руководителем, это экономит время и эмоциональный труд. Это более эффективный и точный способ поддержать сотрудников в их стремлении быть лучшими в быстро меняющейся обстановке и поддержать организационную культуру общения и постоянного совершенствования. Не нужно много усилий, чтобы начать, а с помощью правильных инструментов вы получите представление не только об индивидуальном пути к успеху, но и об успехе всей организации.
