Краткое содержание. Вполне естественно, что в трудные времена работники начинают отвлекаться и испытывают недостаток энергии. В этой статье автор делится мнениями трех экспертов по управлению и мотивации. Среди их рекомендаций — сократить длительность коллективных совещаний и уделять больше внимания встречам в формате один-на-один, искать способы предоставления членам коллектива большей самостоятельности, повышения опыта и возможности выполнять значимую работу, а также предоставлять пространство и время для открытого обсуждения проблем, которые беспокоят сотрудников.
Не так просто поддерживать мотивацию и вовлеченность персонала, когда сотрудники испытывают страх за будущее компании. А для руководителя важно не только убедить и поддержать членов своей команды, но и привлечь их к ответственности и проследить за тем, чтобы они вносили свой вклад в развитие организации.
Так что же делать для того, чтобы коллектив оставался продуктивным, когда все озабочены вопросом гарантии занятости? Какие возможности карьерного роста вы можете им предоставить, если о повышении и продвижении по службе не идет и речи? И как помочь команде избежать эмоционального выгорания в этот период неопределенности?
Что говорят эксперты
Работать становится все труднее. Некоторые компании объявляют о сокращении рабочих мест и замораживании приема на работу, другие сокращают бюджеты, приостанавливают проекты или находятся в состоянии неопределенности в связи с возвращением работников с удаленки в офисы (return-to-office limbo). Сотрудники находятся в состоянии стресса, а менеджеры, тем временем, «чувствуют себя зажатыми посередине», — говорит Сьюзан Фаулер, CEO компании Mojo Moments, специализирующейся на обучении руководителей, и автор книги «Почему мотивировать людей не помогает, а что все-таки помогает» (Why Motivating People Doesn’t Work and What Does).
«На вас давят, требуя результатов и производительности, но при этом вы не ощущаете в себе сил и полномочий для того, чтобы предоставить людям то, что, по вашему мнению, будет их мотивировать»
По словам Венди Смит, профессора Колледжа бизнеса и экономики Альфреда Лернера при Университете Делавэра и автора книги «Как мыслить, так и мыслить» (Both/And Thinking), главная задача — уметь справляться с ожиданиями высшего руководства и при этом добиваться расположения своей команды. «Вы должны управлять и поддерживать свою команду так, чтобы это имело смысл для их карьеры и личной жизни».
Устранить любую тревогу и неопределенность нереально, но можно сформировать увлекательную и благоприятную атмосферу, считает Эллен Коссек, профессор Школы бизнеса Митчелла Э. Дэниелса-младшего при Университете Пердью (Purdue University’s Mitchell E. Daniels Jr. School of Business). «Нельзя обещать гарантии занятости, но можно сделать коллектив более сплоченным, веселым и таким, где люди хотели бы находиться». А добиться этого можно вот как.
Разобраться в самом себе
«Менеджеры — они ведь тоже сотрудники, и когда работа становится напряженной, это, безусловно чувствуется, — говорит Коссек. Но напряженные времена не дают вам права быть полным источником стресса. Беспокоиться о стабильности своей карьеры или даже об устаревании профессии — это нормально, но нельзя допускать, чтобы это отражалось на коллективе».
«Когда испытываешь напряжение и не заботишься о себе, то это каскадом обрушивается на твоих подчиненных», — говорит она. Именно поэтому, говорит Смит, необходимы механизмы преодоления трудностей и надежная система поддержки. «Работайте над своими тревогами с коучем, терапевтом или наставником. Если позволить себе немного сострадания и сопереживания, то это позволит вам быть более собранным, уверенным в себе и больше «входить» в роль руководителя», — говорит она.
Покажите, что с вами можно говорить о сложных вещах
Может показаться, что проще не замечать широко известного «слона в комнате», но исследования показывают, что игнорирование неуверенности и тревоги в коллективе может только усугубить ситуацию. Смит рекомендует просить членов своей команды говорить открыто — и в этом случае вы должны подавать пример. «Если руководитель может сказать: «Я чувствую тревогу и страх, и я представляю, что и вы тоже», — то это уже глубокий акт сопереживания», — добавляет она.
Честные разговоры на сложные темы могут способствовать укреплению доверия. Но не стоит допускать, чтобы обсуждение превратилось в выяснение отношений. Наоборот, сосредоточьтесь на преимуществах роста и развития и вселяйте надежду. «Признавая тревогу коллектива, не позволяйте ей становиться препятствием», — говорит Смит. «Рост — процесс трудный, но в этом и заключается его польза. Вместе преодолевать трудности имеет большое значение». Старайтесь придерживаться прагматичного, но позитивного тона, добавляет Коссек.
«Попробуйте сказать: Настало время проявить стойкость и продемонстрировать нашу способность адаптироваться к трудностям».
Понять истинную природу мотивации…
Когда о повышении и продвижении по службе речи не идет, необходимо найти другие способы мотивации и вдохновения сотрудников. Это может оказаться не так сложно, как кажется: хотя деньги и другие внешние вознаграждения имеют большое значение для сотрудников, исследования показывают, что предоставление им самостоятельности, возможностей для обучения и осмысленной работы может быть еще более действенным.
«Основополагающей обязанностью руководителя является создание среды, в которой у людей появляется возможность выбирать, устанавливать связи и обладать компетенцией», — говорит Фаулер. Другими словами, нужно определить, как можно предоставить членам коллектива больше свободы действий в выборе места и времени выполнения работы, возможностей для развития своих навыков, а также шансов для построения и укрепления отношений. Не будучи даже большим начальником, можно все равно оказывать влияние. «У руководителей есть власть, о которой они даже не подозревают».
.. и проявите креативность
По мнению Смит, чтобы располагать такой властью, необходимы любопытство и творческий подход. Она советует задавать членам коллектива конкретные вопросы: Что бы вас мотивировало в течение следующего года? И как я могу вас поддержать?
Для некоторых ответ заключается в повышении гибкости. В этом случае можно установить для сотрудников основные часы работы и действовать в соответствии с этим. Кому-то хочется иметь возможности для роста. Для них можно организовать практику следования как тень (job shadowing) за старшими коллегами, подобрать недорогие программы развития лидерских качеств или определить межфирменные проекты, позволяющие познакомиться с новыми дисциплинами и коллегами. «Наличие выбора приносит людям свободу», — говорит Фаулер. «Вы почувствуете, как повышается их энергия».
При том, что необходимо прилагать усилия для каждого члена команды, Коссек советует уделять особое внимание мотивации лучших сотрудников. «В условиях экономической неопределенности держитесь за своих звезд», — говорит она. «Сосредоточьтесь на тех сотрудниках, которые хотят идти туда, куда движется направление бизнеса, куда расширяется отрасль и где появляются новые клиенты, а не на тех, кто просто трудится на износ».
Помочь команде оставаться сосредоточенной
В сложные времена работники, естественно, отвлекаются и теряют стремление к работе. Чтобы сохранить концентрацию внимания коллектива, Коссек рекомендует сократить продолжительность корпоративных совещаний и уделять больше внимания общению в формате «один на один». «Убедитесь, что их цели ясны и что они располагают необходимой информацией и ресурсами», — говорит она. Уделяя больше времени своим сотрудникам еженедельно и даже ежедневно, вы поможете им почувствовать себя более сплоченными. «Начальник, предлагающий поддержку в нужный момент, делает вас частью организации и снижает уровень стресса», — говорит она.
Это также способствует тому, чтобы руководитель мог лучше понять, в каких ситуациях люди испытывают трудности или попадают в тупиковые ситуации. «Вы не обязаны знать все ответы, но должны помогать людям в выявлении и решении проблем», — говорит она. Смит рекомендует отгородить сотрудников от малозначимой работы, чтобы они могли сосредоточиться на более весомых и стоящих задачах. «Следите за их загруженностью» — говорит она.
Следите за эмоциональным выгоранием
Напряжение в условиях, когда приходится делать больше при меньших возможностях, может негативно сказаться на вас и ваших сотрудниках, привести к переутомлению и эмоциональному выгоранию. Использование оплачиваемых отгулов и гибкого графика может быть полезным, но также важно применять более широкий подход, основанный на сопереживании.
«Одним из ключевых рычагов управления выгоранием и эмоциональным истощением является управление культурной средой в коллективе», — говорит Смит. «Необходимо установить доверие и поддержку». Приложите особые усилия для культивирования психологической безопасности. «Люди охотно работают, когда чувствуют, что о них заботятся, что их включают в коллектив и что они могут совершать ошибки, не подвергаясь осуждению или наказанию», — говорит она.
Фаулер советует относиться к каждому взаимодействию с членами своей команды с особой тщательностью. Спросите себя: «Какой выбор у меня есть? И какой выбор я уже сделал?» — говорит она.
«Руководители часто чувствуют себя загнанными в угол, но важно понимать, что всегда есть выбор и что вы можете изменить взаимодействие с коллективом только к лучшему»
Принципы, о которых следует помнить
Делать
- Искать способы для предоставления членам команды большей самостоятельности, опыта роста и возможностей для выполнения полноценной работы.
- Уделять больше времени индивидуальным встречам, чтобы убедиться, что члены коллектива располагают информацией и ресурсами, необходимыми для выполнения своей работы.
- Особое внимание уделять вовлечению «звездных» сотрудников — в условиях неопределенности вам нужны сотрудники, нацеленные на дальнейшее развитие отрасли.
Не делать
- Позволить себе стать источником стресса; если вы не будете заботиться о себе, ваша команда это почувствует.
- Не обращать внимания на опасения и беспокойство членов вашей команды — наоборот, быть открытым для обсуждения их проблем и подчеркивать преимущества совместной работы над трудными задачами.
- Заваливать сотрудников малозначимой работой; напротив, следует позаботиться о том, чтобы их внимание было сосредоточено на содержательных, стоящих задачах, которые их увлекают.
Источник: hbr.org, Rebecca Knight
