Наблюдая за тем, как сотрудник борется с задачей, с которой вы легко справились бы сами, вполне естественно желать вмешаться и помочь. Но с другой стороны, такое желание может скорее напоминать микроменеджмент, чем поддержку. В результате, когда руководители перегружают себя работой, они позволяют окружающим работать не в полную силу. Мы все знаем, как важно делегировать полномочия — и для содействия развитию сотрудников, и для создания более сплоченной, наделенной властью и продуктивной команды. Как можно улучшить этот ключевой навык лидерства? Во-первых, переключиться с позиции исполнителя на позицию лидера. Во-вторых, принять все неудобства, связанные с процессом обучения. В-третьих, определить задачи низкой степени важности, которые не так рискованно делегировать. И наконец, проявлять любопытство и содействовать, а не указывать.
«Как вы обосновываете смету продаж и расходов?» — спрашивает генеральный директор. Мое лицо краснеет, я заикаюсь. Сердцебиение резко учащается, а горло сжимается. Смотрю на свою начальницу, Валери. Та смотрит мне в глаза, не отводя взгляда, и ничего не говорит.
Она могла бы смягчить пыл, направленный в мою сторону, вступившись за меня и спасая, но не сделала этого. А все потому, что я обратилась к Валери с просьбой предоставить мне возможность выступить перед руководством нашей организации. Перед встречей она сообщила руководителю нашего банковского подразделения и генеральному директору, что я берусь за такое непростое задание, а она будет в роли наблюдателя. Поэтому, вместо того чтобы взять на себя решение сложных вопросов, она позволила мне самой найти выход из затруднительного положения. Я все же справилась, хотя и не так успешно как хотелось бы, но зато лучше подготовилась к следующей встрече с ним.
Я помню Валери как хорошего начальника, потому что она часто предоставляла мне такие возможности для развития. Ставки обычно были невысокими, как на том небольшом внутреннем совещании, где все знали, что я еще новичок, и поддерживали меня. Валери присутствовала, но на заднем плане, позволяя мне добиться успеха или споткнуться, но в любом случае извлечь уроки из полученного опыта. После этого она никогда не давала мне длинных списков предложений по совершенствованию. Вместо этого она задавала отличные вопросы, которые заставляли меня задуматься о том, какие действия я могла бы предпринять по-другому.
Теоретически большинство руководителей знают, как важно делегировать сотрудникам сложные задачи, чтобы способствовать их росту и созданию плодотворной команды, наделенной властью и способной к сотрудничеству. Однако, столкнувшись с реальными требованиями на рабочем месте, порой бывает трудно применить это на практике. Многие мои клиенты высказывают такие мысли, как «Я единственная, кто может выполнить эту работу» или «Если этот проект не пройдет гладко, то пострадает вся команда».
Но с другой стороны, такое желание может скорее напоминать микроменеджмент, чем поддержку. В результате, когда руководители перегружают себя работой, они позволяют окружающим работать не в полную силу.
Приведем некоторые стратегии, которые можно использовать для упрощения процесса делегирования.
Перейти с позиции исполнителя на позицию лидера
Во время моей работы в компании мы продвигали лучших исполнителей в лидеры. При этом предполагалось, что они волшебным образом перейдут от умения добиваться высоких результатов и получать вознаграждение к искусству развивать потенциал других людей и заботиться об этом. Изменение стиля мышления может оказаться самым трудным. Как же упростить эту задачу для себя?
- Обратите внимание на то, что вы получаете от работы. Острые ощущения от достижений вызывают быстрый прилив дофамина. Но это то, от чего нужно отказаться, чтобы достичь большего удовлетворения от содействия другим людям в их совершенствовании.
- Чтобы заявить о своей лидерской идентичности, необходимо четко определиться с ценностями. Спросите себя: Какие три слова я хочу, чтобы люди использовали для описания моего стиля руководства? Например: Хочу ли я руководить с помощью контроля, неотложности и компетентности? Или терпение, любопытство и расширение возможностей?
- Действуйте целенаправленно, не реагируя, а отвечая. В моменты, когда вас охватывает желание вмешаться, спросите себя: Будет ли это соответствовать моим ценностям и тому, кем я хочу стать как лидер?
Принять дискомфорт учебного процесса
Как рассказывают многие руководители, наблюдая за тем, как сотрудник не справляется со своими обязанностями, они считают, что взять работу на себя — самый верный способ поддержки. Мне тоже приходилось испытывать такое напряжение. Но как научила меня Валери, нужно сохранять пространство для борьбы. Да, это создает дискомфорт как для руководителя, так и для сотрудника, поскольку это новый способ работы для всех. Однако, как напоминает нам Gallup, одним из ключевых факторов вовлеченности в работу является возможность ставить перед собой стимулирующие задачи. А когда удается преодолеть трудности, результатом становится рост для всех сторон.
Как вы можете принять, а не сопротивляться неудобству обучения?
- Дайте название своим эмоциям, что, по мнению психолога Сьюзан Дэвид, обеспечивает ясность и устойчивость, а также дает возможность отвечать целенаправленно, в соответствии с вашими ценностями.
- Нормализуйте чувство дискомфорта. Неврологи уверены, что именно в эти периоды происходит обучение и вырабатывается настойчивость.
- Переосмыслите ситуацию. Одним из возможных вариантов такого переосмысления является следующий: «Мне было позволено бороться, и именно тогда я обрел уверенность в своих силах. Поэтому я собираюсь дать своему сотруднику такой же подарок — время на решение проблемы своими силами».
Различайте задачи с высокой и низкой степенью важности
Руководители часто отмечают, что им приходится оставаться в роли исполнителей, поскольку сотрудники совершают слишком много ошибок, требующих вмешательства. Но обычно это происходит, когда начальство само слишком долго возлагает на себя всю работу, а затем в самый неподходящий момент оказывается вынужденным делегировать обязанности. Ключевым моментом является передача задач, когда ставки невелики, и оплошности терпимы или даже ожидаемы.
Какие факторы определяют ситуацию с низкими ставками? Неудача больше способствует обучению, чем вредит репутации. Ошибки не влияют на успех команды или компании. В такой среде можно остановиться и сделать все заново. Люди, вовлеченные в процесс, поддерживают и сочувствуют менее опытным коллегам, преодолевающим кривые обучения.
Чтобы понять, какие задачи уже созрели для делегирования, подумайте, какие из них сейчас кажутся вам легкими или рутинными, но могли бы стать хорошей возможностью для развития членов вашей команды? Также подумайте о работе, которая истощает вашу энергию и не соответствует вашим навыкам, талантам и сильным сторонам, но может вызывать восторг и казаться идеальной для других.
Например, если целью вашего сотрудника является улучшение презентационных навыков, попробуйте провести мероприятие с низкой степенью риска, например, попросить его провести очередное собрание персонала, прежде чем приступить к мероприятию с высокой степенью риска, как проведение встречи с клиентами. Или же, если им нужно лучше влиять на других, попросите их добиться согласия небольшой команды на использование нового инструмента или рабочего процесса, прежде чем просить их убедить все подразделение внедрить его.
Проявляйте любознательность и содействие
Когда я только начинала свою корпоративную карьеру тренера, люди говорили мне, что я заметно нервничаю во время занятий, которые веду. Я объяснила своему начальнику, что волнуюсь от того, что не смогу ответить на все вопросы участников. На что она ответила: «А что, если ваша роль заключается не в том, чтобы иметь ответы на все вопросы, а в том, чтобы способствовать повышению квалификации присутствующих?» Это изменило мою точку зрения.
Подобно тренерам, от руководителей тоже нельзя ожидать ответов на все вопросы. Однако им необходимо проявлять терпение и любопытство и задавать глубокие вопросы, способствующие обучению. Например: Каков ваш нынешний подход? Можете ли вы применить прошлый опыт к этой проблеме? Чему вас учит эта ситуация?
И последнее: проявляйте сострадание и милосердие. Это не означает мириться со слабыми усилиями или небрежными ошибками. Напротив, это означает готовность с пониманием и снисхождением отнестись к тому, что кто-то делает что-то не так, как вы бы сделали сами. Подход Валери в тот день в отношении нашего генерального директора в тот момент мне не понравился. Но если бы она не вмешалась, я бы не научилась отвечать на неожиданные вопросы и не задумалась о том, как лучше готовиться к презентациям для руководящих работников. Если бы она стала давать советы, я бы не обнаружила собственных оригинальных способов совершенствования. И по сей день я приписываю ей заслугу в том, что она помогла мне развить способность спокойно вести себя в ситуациях, где речь идет о высоких ставках. Именно благодаря ей я нахожу в себе силы делегировать полномочия коллегам и членам команды, даже если это означает наблюдать за их трудностями. Именно так мы все — и руководители, и сотрудники — можем расти.
Об авторе статьи: Келли Томпсон — тренер и спикер по лидерству для женщин. Она является автором книги «Устранение разрыва уверенности: повышаем свой мир, свой потенциал и свою зарплату» (Closing The Confidence Gap: Boost Your Peace, Your Potential & Your Paycheck).
Источник: hbr.org
