Поскольку критическое мышление является одним из самых востребованных навыков у соискателей, можно предположить, что учебные заведения хорошо готовят кандидатов к тому, чтобы они обладали исключительной способностью мыслить, а работодатели умеют развивать эти навыки у имеющихся сотрудников. К сожалению, и то, и другое в значительной степени не соответствует действительности.
По данным опроса, проведенного в 2016 году среди 63.924 руководителей и 14.167 новых выпускников, критическое мышление занимает первое место среди «soft skills», которых, как считают 60% руководителей, не хватает новым выпускникам. Это подтверждает данные анализа результатов стандартизированных тестов, проведенного издательством Wall Street Journal среди первокурсников и старшекурсников 200 колледжей: средний выпускник одного из самых престижных университетов за четыре года практически не демонстрирует улучшения в своем критическом мышлении. Не лучше обстоят дела и у работодателей. Половина из них оценивает навыки критического мышления своих сотрудников как средние или хуже.
Почему так трудно научить людей мыслить критически?
Начинается все с того, что нет единого мнения о том, что такое критическое мышление. А дальше все становится еще менее понятным. У большинства работодателей нет эффективного способа объективной оценки навыков критического мышления, а многие руководители не знают, как проводить специальное обучение членов команды для повышения их мыслительных способностей. Вместо этого в большинстве случаев руководители придерживаются принципа «или пан или пропал», создавая таким образом обходные пути и не допуская к принятию важных решений тех, кто не умеет «выкарабкаться».
Хотя все могло быть иначе.
Чтобы разобраться в том, что такое критическое мышление и как оно развивается, наша команда из Zarvana обратилась к трем моделям, подтвержденным исследованиями: Оценка критического мышления Халперна, RED модель критического мышления» Пирсона и Таксономия Блума. Используя эти модели, мы разработали «Дорожную карту критического мышления» — схему, которая разбивает критическое мышление на четыре измеряемые фазы: способность выполнять, синтезировать, рекомендовать и генерировать.
Вот как следует оценивать навыки критического мышления каждого члена вашей команды, как помочь тем, кто испытывает трудности, и как узнать, что член команды освоил один этап и готов к следующему.
Стадия 1: Выполнять
Если члены команды только начинают работать в новой должности или их никогда не заставляли думать самостоятельно, то они, скорее всего, находятся на стадии выполнения. На этой стадии члены команды просто делают то, что от них требуется. Это может показаться элементарным и даже докритическим мышлением, но преобразование инструкций в действия требует нескольких навыков, которые Халперн называет критическим мышлением: вербальное рассуждение, принятие решений и решение проблем.
Знайте, что ваш сотрудник понимает все, если вы можете ответить «да» на эти 3 вопроса:
- Выполняют ли они все пункты своих заданий?
- Выполняют ли они их в установленный срок?
- Выполняют ли они задания на уровне или близко к вашему стандарту качества?
Если кто-либо из членов команды испытывает затруднения, убедитесь, что он понял ваши инструкции, попросив его повторно сформулировать каждое задание перед началом работы. Начните с небольших заданий с более сжатыми сроками выполнения. После того как они приступят к работе, попросите их объяснить, что они сделали, как они это сделали и почему они сделали это именно так. Если члены команды высказывают свои предложения по улучшению работы, значит, они готовы к следующему этапу.
Стадия 2: Синтезировать
На этой стадии члены команды учатся разбираться в большом количестве информации и выделять главное. Например, можно кратко сформулировать основные выводы после важного совещания. Здесь следует получить ответ «да» на следующие вопросы:
- Могут ли они выявить все важные сведения?
- Исключают ли они все неважные идеи?
- Точно ли они оценивают относительную важность важных идей?
- Могут ли они донести важные идеи четко и лаконично?
Синтез — это навык, который, как и любой другой, развивается с практикой. Старайтесь как можно чаще давать возможность синтезировать членам команды, которые застревают на этом этапе. Можно попросить их поделиться ключевыми моментами, например, после разговора с клиентом или после важного совещания. При встрече с ними следует просить их делиться своими соображениями сначала в краткой форме. Если они все еще затрудняются определить, что является важным, попробуйте провести с ними мысленные эксперименты с ограниченными возможностями, которые заставят их выделить наиболее важную информацию (например, что если бы вы могли поделиться только одной мыслью, что если бы у вас было только 5 минут, что если бы у нас была только тысяча долларов). Если члены команды могут на месте, без подготовки, представить краткое изложение важных выводов и значений для дальнейшей работы, то это означает, что они готовы к третьей стадии.
Стадия 3: Рекомендовать
На этой стадии члены команды переходят от определения того, что важно, к определению того, что должно быть сделано. Главная цель состоит в том, чтобы члены команды последовательно давали обоснованные рекомендации, даже если их мнение не совпадает с вашим. Можно оценить их прогресс следующим образом:
- Всегда ли они дают рекомендации, когда задают вам вопросы, а не рассчитывают на то, что вы сами придумаете ответ?
- Демонстрируют ли они понимание возможных отрицательных сторон своих рекомендаций?
- Рассматривают ли они альтернативные варианты, прежде чем остановиться на той или иной рекомендации?
- Подкреплены ли их рекомендации убедительными и разумными доводами?
При переходе членов команды в эту стадию для начала попросите их дать рекомендации до того, как вы поделитесь своим мнением. После этого попросите их рассказать о том, как они обосновывают свои рекомендации, какие альтернативы они рассматривали, а также о недостатках их рекомендаций. Это подталкивает их к тому, чтобы не просто поделиться первой пришедшей в голову идеей. Члены команды готовы перейти к четвертому этапу, когда они дают разумные рекомендации, отражающие здравое деловое суждение по поводу работы, которая не является их собственной.
Стадия 4: Генерировать
Для работы на этой стадии мышления члены команды должны уметь создавать что-то из ничего. Например, им сообщают, что необходимо улучшить программу обучения новых сотрудников, и для этого разрабатывается проект. На этом этапе они становятся мастерами воплощения чужого (и своего) видения в проекты, которые можно реализовать. С помощью этих вопросов можно оценить их продвижение:
- Предлагают ли они дорогостоящую работу, которая не вытекает логически из уже выполняемой ими работы?
- Могут ли они преобразовать ваши и чужие видения в осуществимые планы по их реализации?
- Могут ли они сообразить, как отвечать на имеющиеся у вас вопросы, но не знают, как на них ответить?
Чтобы помочь членам команды перейти к этой стадии, зачастую придется смоделировать для них такое мышление. Предложите им понаблюдать и поучаствовать в вашем собственном генеративном процессе. Многие люди не доходят до этой стадии, так как не позволяют себе проводить такие бесконечные размышления. Пригласив их принять участие в сеансе мозгового штурма, можно показать им, что тратить время на размышления не только можно, но и нужно. Можно также попросить их вести список своих идей по улучшению проекта, отдела или организации. Предложите им регулярно делиться с вами этими идеями. Затем вместе с ними проведите серьезную проверку этих идей, с тем чтобы показать, что упражнение было не просто тренировкой.
Пора уже отказаться от мнения, что критическое мышление — это либо врожденный дар, который невозможно развить, либо навык, приобретаемый только с опытом. Начните использовать этот систематический подход, чтобы провести членов команды через четыре стадии критического мышления. Тем самым вы поможете своим сотрудникам развить один из самых востребованных сегодня навыков.
Автор статьи: Мэтт Пламмер (@mtplummer) — основатель компании Zarvana, которая предлагает онлайн-программы и услуги коучинга, помогающие работающим профессионалам стать более работоспособными за счет выработки умений экономить время. До создания Zarvana Мэтт шесть лет проработал в компании The Bridgespan Group, созданной Bain & Company и занимающейся консультированием по вопросам стратегии и управления для некоммерческих организаций, фондов и филантропов.
Оригинал статьи: hbr.org
