Автор проектной работы – выпускник курса «Enterprise Architect» Владимир Широкорад, директор по предпродажной подготовке в крупной IT-компании.
- Email: [email protected]
- Telegram: https://t.me/shirgineer
Почему компании нужно трансформировать коммерческую стратегию?
Чтобы определять нарушения техники безопасности, компания разрабатывает и внедряет IT-решения на основе компьютерного зрения. Бизнес использует востребованную и перспективную технологию, что гарантирует хороший спрос и рост в краткосрочной перспективе. Однако технология видеоаналитики довольно молодая, ёмкость рынка не очевидна, поэтому в будущем это создаст риск для компании.
Кроме того, текущие подходы к продажам и проектам будут и далее способствовать кратному росту. Уже сейчас очевидно: увеличение штата сотрудников не поможет – нужны принципиально новые подходы к продажам и реализации сложных проектов через партнёрскую сеть.
Также можно выделить насущные проблемы:
- «незрелый» российский рынок: мало клиентов, понимающих
бизнес-ценность технологии; - множество нестандартных инвестиционных проектов
с низкой маржинальностью увеличивают риск финансовой неустойчивости; - на рынке появляется всё больше конкурентов с похожими продуктами.
Почему это нужно мне?
Я – молодой и энергичный корпоративный архитектор: лоялен компании, знаю внутренние бизнес-процессы. Отталкиваясь от насущных проблем, я могу предложить руководству:
- стратегию развития;
- трансформацию позиционирования на рынке;
- трансформацию продуктового портфеля.
Минимум: проект наглядно покажет руководству всю картину работы компании; позволит увидеть узкие места в процессах, которые не дадут в полной мере реализовать стратегию продаж.
Максимум: проект даст руководству компании чёткий набор инструкций для стратегических преобразований. Если что-то пойдёт не по плану, прозрачная архитектура процессов и ресурсов в кратчайшие сроки поможет разработать новый план действий.
Начнём со структуры стейкхолдеров и описания их ограничений
Стейкхолдеры – один из ключевых ресурсов. Без инициативы с их стороны и без понимания реальных границ ответственности, внедрить изменения не получится.
Здесь и далее: структура изображена в вольном стиле, но с использованием элементов Archimate
Описываем целевую бизнес-модель
Целевая бизнес-модель по Остервальдеру покажет фокус ответственности ключевых стейкхолдеров и их ближайших коллег. Это готовый набор сформулированных бизнес-ценностей компании, который всегда будет перед глазами.
Описываем ключевой (в данный момент) поток создания ценности
В качестве ключевого бизнес-процесса я выбрал «Прибыль с проекта». На данном этапе жизненного цикла компании прибыль с проектов наиболее важна: она поможет устранить кассовые разрывы и создать внутренний фонд.
Получение максимальной прибыли с проектов укладывается в стратегические инициативы для трансформации бизнеса компании:
- увеличение числа технологических партнёров;
- коммодитизация продуктового портфеля.
Сейчас – это гипотеза о самом важном для компании бизнес-процессе. Но даже если на архитектурных комитетах выберут другой поток создания ценности, моя работа не пропадёт зря, а ляжет в основу дальнейших преобразований.
Теперь распишем поток «Прибыль с проекта» более подробно
Укажем приращение ценности для клиента, зоны ответственности и возможности ключевых стейкхолдеров. Также продемонстрируем на схеме взаимосвязанные процессы между разными подразделениями и роль организации-партнёра на каждом из этапов.
Выбираем приоритетные направления для трансформации
В проектной работе я остановился на трёх направлениях, чтобы «не распыляться» и чётко сформулировать план действий.
- Коммодитизация продуктового портфеля
Можно создавать за год больше проектов с большей маржинальностью.
- Изменение стратегии продаж: увеличение числа технологических партнёров
Можно создавать за год ещё больше проектов и получать больше прибыли от продажи программного обеспечения с наиболее высокой маржинальностью.
- Изменение маркетингового позиционирования: фокус на бизнес-эффекты
Можно получить конкурентные преимущества и повысить привлекательность бренда.
В проекте мы разберёмся с этими направлениями новой коммерческой стратегии и разработаем дорожную карту мероприятий по их реализации.
Важно: для компании это совершенно новый вид операционной деятельности. Сейчас мы отработаем всю процедуру работы архитектурного комитета, найдём нужные рычаги давления на бизнес и научимся воплощать задуманные изменения. После – используем полученный опыт, чтобы сформировать новые бизнес-цели и приступить к их достижению.
Шаг 1. Построение модели реализации
В нотации Archimate мы свяжем между собой:
- стейкхолдеров
- задачи стейкхолдеров
- проблемы и вызовы
- возможные действия для преодоления бизнес-барьеров
- метрики для оценки хода изменений
Чтобы не отрываться от наших клиентов, на той же схеме и в тех же сущностях мы опишем интересы усреднённого клиента.
На выходе получаем 4 наиболее реальные метрики. Распишем подробный план действий по достижению этих метрик:
- Увеличение партнёрских продаж на 45%.
- Увеличение рекуррентной выручки на 80%.
- Увеличение лидопотока на 20%.
- Повышение индекса заметности и количества упоминаний в СМИ.
Шаг 2. Выработка плана действий по реализации новой стратегии
По четырём выбранным метрикам описываем, кто и что делает в ближайшей перспективе.
Шаг 3. План действий конвертируем в дорожную карту
Не забываем про сроки, ответственных, даты архитектурного надзора и результаты, к которым мы движемся.
Дополнительно: мини-исследование по коммодитизации продуктового портфеля
Создадим технологический «радар» по применению технологий и сервисов в рамках разработки и использования программных продуктов компании.
Технологии: представлены на схеме в виде разноцветных категорий.
Сервисы (примеры конкретного ПО): указаны справа, под номерами в расшифровке схемы.
Один из выводов по инфографике: нужно вложиться в создание бесшовной интеграции продукта компании с популярными поставщиками систем класса VMS.
Далее формируем воронку выбора решений для интеграционных коннекторов с VMS.
В шорт-лист попадают три решения по VMS. Вот подробная оценка каждого из решений:
Мы видим, что лидер – Trassir. Но его отрыв от конкурентных решений не слишком велик.
Решение: все три разработчика VMS будут рассмотрены для организации партнёрской разработки интеграционного коннектора.
Делаем выводы, формируем планы по развитию проекта
У представленного проекта трансформации бизнеса – высокие шансы на успешную реализацию. В проекте используются лучшие практики российских компаний в области видеоаналитики. Выбранный план действий допускает параллельное внедрение других инструментов развития.
Однако важно трезво оценивать и минусы такого подхода:
- архитектура изменения процессов в компании не затрагивает замену или внедрение новых цифровых сервисов;
- выполнение плана сильно зависит от нестабильной ситуации на рынке найма высококвалифицированных сотрудников.
В проекте использованы схемы в нотации ArchiMate и описана почти вся архитектура компании по всем ключевым доменам. В дальнейшем эта база позволит создавать новые проекты трансформации с меньшими затратами.
На перспективу
Уже сейчас работу архитектора нужно переносить с ADM на платформу ЕАМ, пока количество архитектурных артефактов не достигло критических значений.
От автора
Дерзайте! Делайте бизнес вашей компании успешным и конкурентоспособным. Важен не конкретный набор инструментов в голове, а инициатива и желание довести изменения до конца.
