Краткое содержание. Как показывают широкомасштабные исследования, сотрудники, получающие практическую поддержку со стороны руководства, работают лучше, чем те, кто предоставлен сам себе, но ненужная или нежелательная помощь может быть деморализующей и контрпродуктивной. Каким же должно быть конструктивное вмешательство?
Авторы рассказывают о трех ключевых уроках, полученных за 10 лет исследований: (1) вмешивайтесь только тогда, когда люди заняты сложной задачей и готовы принять помощь; (2) четко объясните, что ваша роль – предложить помощь, а не взять проект на себя или осудить кого-то; и (3) согласуйте ритм своего участия с потребностями сотрудников и определите, требует ли ситуация интенсивного руководства в краткосрочной перспективе или периодической прочистки пути в течение длительного периода. Такие стратегии имеют особое значение для помощи командам, которые физически разделены, как это случилось со многими во время последней пандемии.
«Микроменеджмент» – неприятное слово на современных рабочих местах. Начальники, которые слишком часто или слишком активно вмешиваются в деятельность своих подчиненных, пользуются плохой репутацией, а многие дальновидные организации стали ценить самостоятельность сотрудников больше, чем надзор. Как показывают исследования, люди испытывают сильную негативную эмоциональную и физиологическую реакцию на ненужную или нежелательную помощь, а это может испортить межличностные отношения.
Однако руководителям не следует относиться к работе с полной беззаботностью, особенно если подчиненные не находятся все в одном месте, как это произошло со многими во время глобальной пандемии Covid-19. Сотрудникам, выполняющим сложную работу, часто нужен не просто поверхностный совет или поддержка; им нужна своевременная и надлежащая помощь, а ее оказание может быть затруднено отсутствием возможностей для случайных встреч в физическом офисе. Как показывают широкомасштабные исследования, повсеместная помощь в организации коррелирует с более высокими показателями работы, чем самостоятельное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Как же оказать подчиненным необходимую помощь, не подорвав при этом их чувство собственной значимости и независимости?
На протяжении последних 10 лет мы изучали, насколько эффективно руководители предлагают помощь, не производя при этом впечатление микроменеджеров. Мы наблюдали и беседовали с людьми в различных компаниях, в том числе в известной консалтинговой фирме по стратегии (назовем ее ConsultCo), где мы брали интервью у партнеров, которые были отмечены высшим руководством как исключительные практические лидеры. В дизайн-консалтинговой компании, которая славится своей культурой помощи (псевдоним – GlowDesign), мы провели масштабное качественное исследование с использованием дневников и еженедельных углубленных интервью с людьми, оказывающими и получающими помощь. Кроме того, в лаборатории мы провели два поведенческих эксперимента, в ходе которых изучили, как 124 группы реагировали на различные по времени вмешательства, когда их просили принять решение об открытии фиктивного ресторана.
Благодаря всем этим проектам мы получили важные сведения о том, как руководители могут лучше помогать своим сотрудникам. Прежде всего, сотрудникам необходимо знать, что вы готовы предложить им помощь, и они должны чувствовать себя комфортно, когда просят о ней. К тому же необходимо иметь базовое представление об их работе и ее проблемах, а также располагать временем и энергией, которые можно было бы уделить. Но как и когда именно вам следует засучить рукава, чтобы принять участие в работе сотрудников? Мы выявили три ключевые стратегии, благодаря которым можно стать начальником «ручного стиля», не прибегая к микроменеджменту:
- Планируйте время, чтобы ваша помощь приходила тогда, когда люди готовы к ней;
- Уточните, что ваша роль – быть помощником, и
- Согласуйте ритм вашего участия (его интенсивность и частоту) с конкретными потребностями людей.
Выбирайте подходящее время для помощи
Когда вы включаетесь в работу своих сотрудников, выбор времени имеет значение, но не в том смысле, как это обычно кажется. Традиционная мудрость гласит, что предупреждение потенциальных проблем – лучшая стратегия (вспомните знаменитую пословицу Бенджамина Франклина «Унция профилактики стоит фунта лечения»). Однако выяснилось, что наиболее полезными считаются те руководители, которые не пытаются предотвратить каждую проблему и не бросаются в нее сразу же, как только ее распознают. Вместо этого они наблюдают и слушают до тех пор, пока не убедятся, что у подчиненных есть потребность в помощи и они готовы ее воспринять. Они понимают, что люди охотнее принимают помощь, когда уже заняты выполнением задачи или проекта и знают о трудностях не понаслышке.
В компании GlowDesign, где мы в течение двух лет изучали поведение руководителей при оказании помощи, можно привести несколько наглядных примеров. В одном случае начальник проверил работу команды с дефицитом кадров и заметил фундаментальные, по его мнению, проблемы с объемом проекта. Но вместо того, чтобы сразу же приступить к помощи или дать совет, он просто сообщил руководителю проекта Вайолет, что готов помочь. «Я предложил помощь», – поделился он с нами, «но Вайолет потребовалось некоторое время, чтобы понять, с чем именно она может ко мне обратиться». В конце концов она попросила его принять участие в решении нескольких ключевых вопросов.
Те, о ком в ConsultCo говорили как о прекрасных помощниках, также тщательно подбирали время для своей помощи. Адриана, один из партнеров фирмы, рассказала о своем подходе, когда некоторые из ее сотрудников испытывали трудности в работе. Еще до встречи с ними она сказала нам: «Я думала, что команда идет по неверному пути. Но на встрече я выслушала их. Я задавала только уточняющие вопросы, чтобы точно понять, что они говорят. Я поступила так по двум причинам. Во-первых, это умные люди, и я достаточно уважаю их – в том числе самых младших сотрудников фирмы, – чтобы понять, насколько ценной является их работа. Во-вторых, как мне казалось, они охотнее переосмыслят [свои идеи], если у них будет возможность сначала объяснить, что они делают». К концу встречи команда, похоже, была готова к тому, чтобы Адриана высказала свои предложения, что она и сделала.
Наше экспериментальное исследование, в ходе которого были изучены 124 группы, принимавшие предпринимательские решения, доказало, насколько важно протянуть руку помощи в нужный момент. Мы выяснили, что когда советы давались в процессе работы группы, после возникновения проблем, а не заранее, участники понимали и ценили их больше. Это побудило их на деле воспользоваться помощью, улучшить свои процессы, поделиться большей информацией и принять объективно более правильные решения, чем группы, которые получали больше инструкций в начале своих обсуждений.
То, что подталкивает сотрудников к принятию помощи, может варьироваться от ситуации к ситуации. Но мы бы посоветовали руководителям воздержаться от предоставления помощи, пока их подчиненные не получат возможность ознакомиться с заданием и высказать свое мнение о нем. Во многих случаях своевременное лечение может оказаться лучше, чем унция профилактики.
Четко объясните, что ваша задача – помочь
Даже если выбран подходящий момент, вмешательство может пойти не по плану, если не совсем понятно, зачем вы в него вмешиваетесь. Руководители играют множество разных ролей, и в их обязанности входит оценка сотрудников и присуждение им поощрений и наказаний. Такая динамика власти может препятствовать эффективной помощи. Когда в дело вмешивается начальство, их участие может намекать на то, что у сотрудников все идет наперекосяк. Поэтому работники часто скрывают или замалчивают проблемы и не обращаются за советом. В результате они могут проявлять нежелание получать помощь, защищаться или быть деморализованными, что мешает творчеству и производительности. Поэтому, как сказал нам один из руководящих сотрудников компании GlowDesign, руководителям следует быть осторожными, чтобы не попасть в такую ситуацию и не создать столько беспокойства, что вы окажетесь в еще худшем положении.
В связи с тем, что обращение за помощью и ее получение может заставить людей чувствовать себя уязвимыми, руководителям необходимо разъяснять свои роли в тех случаях, когда они вмешиваются в работу сотрудников. Они должны объяснить, что их цель – помочь, а не осудить или взять на себя ответственность. Они должны содействовать тому, чему Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, дает название «психологическая безопасность» – созданию среды, в которой поощряются риски в межличностных отношениях.
Важность такой постановки вопроса была очевидна в GlowDesign. Мы обнаружили, что руководители, которых оценили как особо полезных, старались убедить подчиненных в том, что они вмешиваются только по одной причине: чтобы поддержать работу своих сотрудников. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда команда, которой был поручен один из крупнейших проектов фирмы, столкнулась с личными проблемами нескольких членов. Руководитель проекта, Аарон, обратился за советом к Гэри, одному из старших партнеров Glow. Гэри был основным контактным лицом клиента в фирме, но Аарон знал его совсем немного и был удивлен, когда тот вызвался прилететь из Чикаго в Нью-Йорк, чтобы помочь. Многие люди отказались бы принять такое предложение, переживая о том, что топ-менеджеры не доверяют им. Но Гэри старался подчеркнуть, что не собирается вытеснять Аарона с поста руководителя. «Я здесь не для того, чтобы изменить проект», – заявил он. «Я здесь только для того, чтобы помочь вам».
В ходе нашего исследования стало ясно, что, когда руководители разъясняли свои намерения, как это делал Гэри, сотрудники с большей откровенностью рассказывали о проблемах, с которыми они сталкивались, и с большей готовностью принимали помощь и совместно работали над их решением. Не стоит ожидать, что сотрудники, озабоченные оценкой результатов работы и заработной платой, смогут точно разгадать ваши намерения. Сколько бы вы ни были благосклонны к ним как начальник, они не забудут, что часть вашей работы заключается в том, чтобы контролировать и оценивать их. Поэтому, приняв более активное участие в их работе, убедите их, что вы здесь в качестве советника, а не оценщика. Четко определите, чего вы хотите добиться своим вмешательством.
Согласуйте ритм своего участия с потребностями сотрудников
Чтобы оказать людям полезную помощь, руководителям необходимо найти время для полного понимания проблем сотрудников, особенно если речь идет об острых вопросах. Если работа сложная, творческая и требует больших когнитивных усилий, вам придется глубоко в нее вникать. Чтобы оказать людям полезную помощь, руководителям необходимо найти время для полного понимания проблем сотрудников, особенно если речь идет об острых вопросах. Но для этого нужно не только предоставлять помощь правильного содержания. Это также означает распределение времени и внимания в таком режиме, который подходит для получателей. Мы называем это ритмом вовлеченности, и этот ритм зависит от того, нуждаются ли сотрудники в интенсивном руководстве в краткосрочной перспективе или в периодическом прокладывании пути в течение длительного периода времени.
Концентрированное руководство становится необходимым, когда сотрудники сталкиваются с препятствиями, которые невозможно преодолеть с помощью быстрой обратной связи или нескольких часов работы. В таких случаях руководители тесно сотрудничают с подчиненными в рамках длительных сессий, сгруппированных в течение нескольких дней. На первый взгляд, это может звучать как описание микроменеджмента. И действительно, начальники, которые оказывали такую помощь, не убедившись в том, что их подчиненные готовы к этому, и не разъяснив им свою роль помощника, выглядели так, словно брали все на себя. Сотрудники чувствовали себя угнетенными, в результате чего падали моральный дух и производительность. Но когда руководители вместо этого начинали использовать другие описанные нами стратегии, такой вид глубокой помощи, требующей много времени, был принят с радостью.
Хейзел, старший менеджер компании GlowDesign, например, успешно руководила командой, когда та переходила от этапа исследования проекта к этапу разработки. Хотя она присутствовала на сессии мозгового штурма в самом начале, до тех пор, пока руководитель группы не попросил ее о помощи, она держалась в стороне. Она не отказалась от участия, но первый день посвятила тому, что слушала и задавала вопросы, чтобы лучше понять проект и удостовериться, что команда готова к ее вкладу. На второй и третий день она предложила схему, с помощью которой каждый мог бы определить и донести свои ключевые идеи, сформулировать их и двигаться вперед. Ее интенсивное участие в процессе за короткий период времени не было воспринято как угроза или комментарий к работе команды; напротив, оно значительно ослабило давление. Более того, это стало поворотным моментом для проекта: Работа, проделанная за эти три дня, стала основой для презентации клиенту, благодаря которой были заключены контракты на несколько дополнительных проектов.
В случае второй формы помощи, «расчистки пути», руководители предлагают помощь в более короткие, прерывистые промежутки времени, когда сотрудники сталкиваются с текущими проблемами. Например, если у вас в команде не хватает сотрудников, вы можете посещать их раз в несколько дней на полчаса или около того, чтобы помочь с тем, что нужно сделать, – участвовать в важной встрече с клиентом или просто заказать обед во время долгой рабочей сессии.
Те, кто расчищает путь, обладают достаточными общими знаниями о проекте, чтобы понимать возникающие потребности, но редко углубляются в основную работу. Скорее, они ищут небольшие способы облегчить жизнь своим подчиненным. Именно так Кайя, партнер компании ConsultCo, помогла членам одной команды, которые были настолько заняты выполнением требований клиента, что у них едва хватало времени на то, чтобы информировать ее о происходящем. Она придумала способы снять с них напряжение короткими, разрозненными сериями: разговаривала с отдельными сотрудниками об их проблемах, приводила в порядок общий календарь команды и организовывала встречи с клиентом.
Руководителям, применяющим такой подход, не стоит недооценивать важность постоянного информирования о работе. Те, кто этого не делает, могут дать лишь неглубокую критику или расплывчатый совет в момент своего вмешательства, что иногда насмешливо называется «крик чайки». Так что всегда следите за тем, с какими проблемами сталкиваются ваши сотрудники, и вмешивайтесь, когда видите препятствия, которые можно устранить.
Наши исследования свидетельствуют о том, что руководители могут оказывать практическую и значимую помощь своим сотрудникам, не подвергаясь обвинениям в микроменеджменте, если они будут внимательно следить за временем, заранее формулировать свою роль в оказании помощи и согласовывать ритм своей помощи с потребностями получателей. Эти рекомендации приобретают особую важность, когда команды физически разделены, как это произошло во время пандемии. Когда работники не находятся в одном месте, у руководителей больше шансов либо слишком часто вмешиваться в задачи и прерывать работу коллег, либо потерять связь и оставить сотрудников на произвол судьбы. Сотрудники, работающие дома или в другом месте, легко могут почувствовать себя изолированными, растерянными или даже брошенными. Поэтому очень важно действовать методом практического руководства в таких ситуациях: это не только повышает эффективность работы сотрудников, но и позволяет им чувствовать поддержку и связь.
Однако вмешательство в работу команды без учета любого из наших рекомендаций может сделать вашу помощь неэффективной или даже вредной – потенциально это хуже, чем ничего не делать. Упреждающие советы могут привести к тому, что люди не увидят их ценности. Неумение сформулировать свою роль может вызвать у подчиненных чувство угрозы и ущербности. А неправильно выбранный ритм – особенно если вы не выделяете достаточно времени, чтобы стать эффективным проводником или разъяснителем пути, – может привести к поверхностной или нецелевой обратной связи или показаться вторжением, порождающим скорее цинизм, чем благодарность. Тем не менее можно легко избежать этих ловушек микроменеджмента. Следуйте трем описанным нами стратегиям и станьте начальником, который действительно помогает сотрудникам, когда они в этом больше всего нуждаются.
Источник: hbr.org
