Автор – Михаил Сидоренко
Редактор – Василий Родионов, старший копирайтер OTUS
Проблема
Мне достался неработоспособный отдел. Нет процессов, никто не знает, чем занимаются команды, у тимлидов не налажена коммуникация, а а высшее руководство не понимает, что происходит в отделе.
Моя задача: построить этот отдел.
Мои действия
Разделю порядок действий на два «шага».
Шаг 1: задачи, которые необходимо решить, чтобы в короткие сроки наладить работу отдела.
Шаг 2: задачи, решение которых поможет сотрудникам и отделу развиваться в будущем.
Шаг 1. Первоочередные задачи
Познакомиться
Провести встречу с отделом, представиться, рассказать о профессиональном прошлом, о верхнеуровневых задачах, стоящих перед отделом и передо мной; ответить на вопросы коллег.
Узнать цели, которые стоят перед отделом
Решение: провести встречи с топ-менеджерами, чтобы понять какие результаты ждут от отдела. Письменно зафиксировать договорённости.
Встретиться c HR
Получить штатное расписание отдела, узнать зарплаты [сотрудников], время работы в компании. Узнать, когда последний раз повышали зарплату. Понять, как давно люди работают в компании, есть ли информация о загруженности сотрудников: о переработках и т. д. Выяснить, по какой схеме премируют сотрудников в компании; каких результатов надо достичь, чтобы получить премию. Выяснить у HR, какая обстановка в отделе и в компании: кто с кем дружит, кто с кем враждует, кто на какую позицию претендует.
У финансистов узнать бюджеты отдела за прошлые периоды и за текущий
Провести анализ, понять какие статьи бюджета были и есть, сколько по ним тратилось денежных средств. Понять, в каком состоянии текущий бюджет. Если всё плохо, спланировать бюджет отдела на следующий период: персональную загрузку, ФОТ, прочие мероприятия. Придумать, как согласовать новый бюджет с руководством или с собственником компании.
Построить план дальнейших действий и согласовать его до руководством компании
Регулярно докладывать руководителю о том, как продвигается план, и о блок-факторах.
Поработать с командой
Помочь команде наладить взаимодействие с другими подразделениями в проекте
Найти регламенты процессов (если есть), в которых принимает участие отдел. Выяснить, на каких этапах [работы] подключается отдел; от кого и какие данные получает на входе; что, когда и кому выдаёт на выходе.
Довести эту информацию до сотрудников в доступной форме.
Провести внутренний аудит команды
Лично встретиться с каждым тимлидом. По косвенным признакам понять, готовы ли они работать дальше в компании. Типологизировать тимлидов по DISC: D – доминирующий, активные действия во враждебной среде; I – влияющий, активные действия в дружественной среде; S – стабильный, пассивные действия в дружественной среде. Выяснить типы их мотивации по Герчикову: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, избегательный.
На таких встречах нужно выяснить и общий настрой сотрудников: разделить сотрудников на высокомотивированных, среднемотивированных и низкомотивированных. Также выявить откровенных бунтарей и саботажников.
Ещё необходимо провести встречи с руководителями смежных команд, с которыми взаимодействует отдел, чтобы выяснить их ожидание от отдела и что, по их мнению, не так с отделом. Получить взгляд со стороны.
После аудита:
- Поговорить с высокомотивированными сотрудниками и понять их мотивацию. Поблагодарить за добросовестную работу.
- Поговорить со среднемотивированными и слабомотивированными, понять их мотивацию, выяснить почему мотивация просела. Постараться поднять мотивацию.
- Встретиться с бунтарями и саботажниками. Пообщаться, понять причины такого поведения, определить их дальнейшую судьбу в отделе: работать и перевоспитывать или прощаться?
- Подготовить и согласовать с тимлидами внутреннюю структуру отдела, довести её до всех сотрудников отдела.
- Создать в портале компании общедоступный раздел: зафиксировать в нём цели отдела, указать структуру с именами, контактами и прочим. Это будет полезно для как для сотрудников отдела, так и для всех сотрудников компании
Выбрать проектную методологию
Так как это продуктовая разработка, в качестве проектной методологии можно выбрать Agile. Фреймворк следует выбирать вместе с тимлидами: Scrum, Kanban или что-то ещё. Не исключаю, что подойдёт и другая методология, если её выбор будет обоснован спецификой компании и отрасли.
Наладить коммуникацию внутри отдела
По методологии Agile организовать планирование спринта. Сначала спринт планируется на встрече тимлидов: так все поймут, какая команда что делает. На этих встречах определятся зависимости между командами. Далее тимлиды планируют спринт внутри своих команд. Все ритуалы этой методологии внедряются по методам Agile.
Организовать коммуникацию и отчётность
Выстроить коммуникацию с продакт-менеджерами; при участии тимлидов актуализировать бэклог, получить от продакт-менеджеров приоритезированный бэклог; организовать отчётность по проектам со стороны тимлидов; организовать отчетность перед топ-менеджерами; организовать коммуникацию с заказчиком.
Выстроить коммуникацию и отчётность с внешним заказчиком
Узнать у руководства стратегические цели компании и тактические цели подразделения, в котором находится мой отдел
Понять, какие задачи, когда и как должны выполнить сотрудники, чтобы помочь подразделению достичь тактических целей, а компании – стратегических. Сформировать систему KPI, которая позволит достичь стоящих перед отделом целей. Если возможно – связать достижение поставленных целей с премированием.
Выстроить систему метрик по командам
Диаграмма сгорания задач спринта (Burndown Chart) – визуализации прогресса, достигнутого за время выполнения определённого набора задач
Time to Market – метрика оценки эффективности и скорости выхода нового продукта, услуги или функциональности на рынок
Время производства (Lead time) – время, которое проходит с момента создания рабочего элемента (сюжета, фичи или эпика) до его завершения (включает Cycle Time и время ожидания в очереди на реализацию)
Время цикла (Cycle time) – время, которое проходит от начала работы над рабочим элементом (история, фича или эпик) до её завершения
Накопительная диаграмма потока (Cumulative Flow Diagram, CFD) – даёт представление о всём процессе приема, разработки, тестирования и выпуска продукта от начала до конца
Соотношение запланированного и выполненного (Planned to Done Ratio) – процент задач или рабочих элементов, выполненных в соответствии с планом в конце спринта
WIP (Work In Progress) – количество рабочих элементов, над которыми активно ведётся работа. Цель – ограничить количество незавершённых работ, чтобы было меньше переключений контекста и чтобы команда вовремя устраняла блокирующие факторы. В идеале мы должны стремиться к такому соотношению: один участник скрам-команды – не более 1-2 задач одновременно.
Пропущенные дефекты (Escaped defects) – количество дефектов, выявленных после запуска.
Сначала регулярно анализируем эти метрики по командам вместе с каждым из тимлидов. Далее делегирую анализ тимлидам и ставлю задачу: подготовить отчёт для руководства. Также необходимо понять, какие именно метрики нужны руководству.
Совместно с тимлидами провести ревизию существующих технических процессов
VCS workflow
- модель ветвления
- процесс обработки
- code review
- автоматизация шагов проверки
CI\CD
- шаги проверки
- pipeline
- окружения
Определить проблемные точки и несостыковки в инженерных процессах
Скорее всего в технических процессах будет бардак, а это одна из причин кризисов в проекте. Поэтому после аудита нужно вместе с тимлидами определить проблемные точки и несостыковки в инженерных процессах, найти оптимальные пути решения. По возможности задокументировать правила игры: если не сразу, то в ближайшем будущем. Постараться максимально унифицировать деливери-процессы для всех проектов. Это позволит избежать ошибок, облегчит процесс обучения, поможет сохранить в отделе экспертизу.
На еженедельной основе проводить личные встречи с тимлидами
Чтобы контролировать, как внедряются описанные решения.
Обязать тимлидов проводить встречи с командами
Тимлиды чётко объяснят, что происходит в отделе, почему внедряются изменения и для чего.
Зафиксировать зоны ответственности деливери-менеджера
Бюджет, сроки, качество, кадровые вопросы.
Сюда же включить следующие пункты:
Планирование и контроль процесса доставки: деливери-менеджер разрабатывает план поставок продукта, устанавливает приоритеты задач и следит за их выполнением. Он также контролирует расходы на доставку продукта и обеспечивает эффективное использование ресурсов.
Управление командой: деливери-менеджер нанимает команду специалистов и управляет ей, разрабатывает рабочий график, распределяет задачи и следит за выполнением работ.
Взаимодействие с клиентами и стейкхолдерами: деливери-менеджер поддерживает постоянную связь с клиентами, обсуждает их требования и ожидания, докладывает о прогрессе доставки продукта и решает любые возникающие проблемы.
Управление рисками: деливери-менеджер идентифицирует потенциальные риски и разрабатывает стратегии и планы действий для управления этими рисками.
Качество и контроль: деливери-менеджер отвечает за контроль качества доставляемых продуктов или услуг, обеспечивает соответствие установленным стандартам и требованиям клиента.
Зафиксировать следующие обязанности деливери-менеджера:
Планирование и управление проектом: деливери-менеджер разрабатывает подходящий план для успешной доставки проекта. Он определяет рабочие этапы, ресурсы, сроки выполнения и дальнейшее распределение задач.
Координация работы команды: деливери-менеджер обеспечивает согласованность работы и коммуникацию между членами команды. Он следит за выполнением задач, решением проблем и разрешением конфликтов.
Управление рисками: деливери-менеджер определяет потенциальные риски и разрабатывает стратегии, чтобы минимизировать и предотвратить проблемы, возникающие в проекте. Он также принимает меры по управлению рисками и принимает точные решения на основе выбранной стратегии.
Контроль качества: деливери-менеджер следит за качеством работы над проектом, обеспечивает соответствие результатов требованиям и стандартам компании, проводит регулярные проверки и анализирует производительность команды, чтобы убедиться в достижении требуемых результатов.
Клиентское обслуживание: деливери-менеджер поддерживает постоянную связь с клиентом, рассказывает о ходе проекта, разрешает любые вопросы или проблемы, возникающие во время работы. Он также стремится к удовлетворению и превышению ожиданий клиента.
Управление бюджетом: деливери-менеджер контролирует бюджет проекта и обеспечивает эффективное использование ресурсов компании; следит за финансовыми показателями, разрабатывает прогнозы и отчёты о затратах.
Деливери-менеджер работает в тесном взаимодействии с другими отделами компании и обеспечивает синхронизацию работы всех участников проекта. Его главная цель – уверенно вести проект к успешному завершению.
Договориться с руководством, как моя работа будет оцениваться
Например, насколько проект уложился в параметры «срок», «бюджет» и «качество». Также договориться о максимально возможном превышении этих параметров. Скажем, в 20%. Ещё важны отзывы заказчиков и команды проекта. NPS: от 10 до 8 – отлично, от 8 до 6 – хорошо. Отзывы команды собирают и анализируют HR-специалисты.
Выстроить систему контроля основных параметров проекта
Сроков, бюджета и качества. Сроки и продвижение проекта по срокам – контролировать еженедельно на встречах. В вопросах контроля помогут артефакты, которые были созданы на [разных] этапах работы над проектом.
Сроки контролировать по принципу «план-факт». Бюджет контролировать через ERP по тому же принципу.
Шаг 2. Задачи второй очереди: решаем после того, как работа отдела наладится
— Во время выполнения первоочередных задач определить роль тимлидов и других сотрудников (или хотя бы самых активных сотрудников) по Белбину. В дальнейшем это поможет правильно распределять задачи между сотрудниками. Возможно ещё на стадии «шага 1» удастся выявить людей с дисфункциональными ролями. С такими действуем по схеме «учить – лечить – мочить».
— Поставить задачу тимлидам: разработать собственные карты компетенций и карты компетенций их сотрудников.
— Вместе с тимлидами построить карту компетенций отдела. Раз в квартал или раз в полгода проводить ревизию и актуализацию с учётом будущих потребностей отдела.
— Поставить задачу тимлидам: разработать карьерный путь для ролей в своих подразделениях.
— Поставить задачу тимлидам: разработать матрицы компетенций для каждой роли в своей команде.
Пример матрицы компетенций
| Матрица компетенций для Junior (DBA) | ||
| Базовые знания в области СУБД, ОС | ||
| Умение выполнять рутинные операции с БД (backup\restore, import\export, добавление места в space) | ||
| Контроль выполнения административных скриптов | ||
| Умение писать простые скрипты для административных целей | ||
| Матрица компетенций для Middle (DBA) | ||
| Наличие сертификата начального или среднего уровня по целевой СУБД | ||
| Администрирование ОС на серверах с СУБД | ||
| Администрирование СУБД | ||
| Умение решать проблемы, выявленные в процессе выполнения рутинные операции с БД (backup\restore, import\export, добавление места в space) | ||
| Умение писать скрипты любой сложности для административных целей | ||
| Знание архитектуры баз данных, используемых в продукте (таблицы, индексы, связи, констрейны и т.д.) | ||
| Матрица компетенций для Senior (DBA) | ||
| Наличие сертификатов высокого уровня по целевой СУБД | ||
| Администрирование ОС на серверах с СУБД | ||
| Администрирование СУБД | ||
| Умение решать сложные проблемы, выявленные в процессе выполнения рутинные операции с БД (backup\restore, import\export, добавление места в space) | ||
| Умение писать скрипты любой сложности для административных целей (на уровне ОС и СУБД) | ||
| Знание архитектуры баз данных, используемых в продукте (таблицы, индексы, связи, констрейны и т.д.) | ||
| Умения проводить оптимизацию работу СУБД на уровне сервера БД (оптимизация настроек файла конфигурации) | ||
| Умения проводить оптимизацию работу СУБД на уровне БД (индексы, констрейны, распределения таблиц по tablespaces и т.д.) | ||
| Оптимизация сложных запросов | ||
| Оптимизация схемы БД | ||
— После подготовки документов (карт компетенций, матрицы ролей и матрицы компетенций) выложить документацию в раздел отдела на портале и лично довести эту информацию до всех сотрудников на общей встрече.
— Заняться подготовкой кадрового резерва. Определить кто будет моим заместителем (или заместителями). Тимлиды тоже должны определить своих заместителей.
— Выстроить процесс оценки производительности сотрудников отдела.
— Подключить HR к регулярному контролю состояния сотрудников. Проводить анализ полученных результатов. Принимать соответствующие решения.
— Считать текучку кадров в отделе.
— Проводить с тимлидами встречи, на которых планировать, что нам понадобится в ближайшие полгода или в ближайший год, исходя из необходимостей компании, нашего подразделения, новых технологий и так далее.
— Вместе с тимлидами провести ревизию процесса пресейла. Скорее всего, причины плохой работы отдела также кроются в нём. Надо выстроить процесс так, чтобы отдел принимал участие в пресейле от начала – общение с заказчиком, формирование «scope of works» – до подготовки договора. Это понадобится, чтобы чётко контролировать зону ответственности отдела. Процесс выстраивается в тесном взаимодействии с менеджером по продажам и продакт-менеджером.
— Сделать так, чтобы повысить зарплату можно этими способами:
- апеллировать к результатам сделанных проектов (если, конечно, они не длятся годами)
- взять в работу более сложные проекты
— Мотивацию сотрудников привязать к результатам их работы. Например, у разработчиков – количество багов. У аналитиков – количество фичей, которые были неправильно переведены с языка бизнеса на язык ИТ. У QA – количество найденных багов.
— Разработать процесс найма в отделе. Ответственными за найм будут тимлиды. Они подготовят описание вакансии, примут участие в техническом собеседовании. Я оставляю за собой короткое финальное собеседование.
— Разработать процесс увольнения. Скорее всего в процессе увольнения будут участвовать тимлид и я. Тимлид (возможно с участием HR или юристов) должен будет собрать фактуру.
— Тимлиды должны будут разработать и утвердить в HR-отделе должностные инструкции для ролей в командах.
— Разработать структуру отдела
Структура отдела
Выводы
Ситуация в отделе – на грани развала. Возникает вопрос, что вообще происходит в компании.
Свою работу надо разделить на несколько шагов. Сначала решить задачи, которые позволят построить работу отдела в соответствии с требованиями компании.
Затем – решать задачи, которые окажут свое влияние на будущее отдела. Помогут планировать работу отдела, строить кадровую политику и так далее.
Интересует управление разработкой? Добро пожаловать на курс «Delivery Manager» в Otus!
